Выбор стратегии.
Стратегия предприятия, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий, реакции на непредвиденное развитие событий и на увеличивающуюся конкурентную борьбу.
Процесс выбора стратегии предусматривает такие этапы:
осознание текущей стратегии;
анализ портфеля бизнеса;
выбор стратегии предприятия.
Стратегию предприятия выбирает руководство на основе анализа факторов, которые характеризуют состояние предприятия, с учетом результатов анализа портфеля бизнеса, а также характера и сущности внедряемой стратегии.
К ключевым факторам, которые учитываются при выборе стратегии, относят следующие:
1. состояние отрасли и позиция в ней предприятия – играют решающую роль при выборе стратегии роста предприятия. Ведущие предприятия должны стремиться максимально использовать возможности. Созданные благодаря их лидирующей позиции, и закрепить такие позиции. Фирмы-лидеры в зависимости от состояния отрасли должны избирать разные стратегии роста.
Слабые предприятия должны вести себя по-другому и выбирать стратегии, которые будут способствовать усилению их позиции на рынке. Если таких стратегий нет, придется оставить отрасль.
2. цели предприятия – определяют уникальность и оригинальность выбора стратегии предприятия. В целях отображено, чего желает достичь предприятие.
3. интересы и отношение высшего руководства – играют значительную роль в выборе стратегии. Руководство может быть склонным к риску или, наоборот, избегать риска, и такое отношение может быть решающим в выборе стратегии. Личные симпатии или антипатии руководства также могут достаточно сильно влиять на выбор стратегии.
4. финансовые ресурсы предприятия – существенно влияют на выбор стратегии, так как какое-либо поведение предприятия требует значительных финансовых затрат.
5. квалификация персонала – является достаточно ограничивающим фактором при выборе стратегии. Без квалифицированного персонала руководство не может выбирать те стратегии деятельности, которые требуют глубоких знаний и высокой квалификации ее исполнителей.
6. обязанности предприятия относительно предыдущих стратегий – создают определенную инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязанностей в связи с избранием новых стратегий. Поэтому, выбирая новые стратегии, необходимо учитывать, что какое-то время еще будут действовать обязанности по предыдущим годам, которые соответственно будут сдерживать и несколько изменять возможности реализации новых стратегий.
7. степень зависимости от внешней среды – существенно влияет на выбор стратегии. Иногда возникают ситуации, когда предприятие так сильно зависит от поставщиков или потребителей продукции, что не может выбирать стратегию, исходя только из возможностей самого полного использования собственного потенциала.
8. фактор времени – обязательно учитывается при выборе стратегии. Предприятие может реализовать стратегию только в те моменты и термины, когда появляется для этого возможность.
При прийняті стратегічних управлінських рішень обов’язковою умовою є інформаційна забезпеченість. Вона повинна відрізнятися своєчасністю, повнотою і достовірністю. Своєчасність дозволяє реагувати на зміни в обставинах. Повнота інформації характеризує ступінь забезпеченості процесу прийняття рішення вихідною інформацією. Достовірність визначається ступенем відповідності реальних обставин у бізнесі.
Алгоритм прийняття стратегічних управлінських рішень припускає єдину логічну послідовність виконання необхідних дій (рис. 8.7):
виникнення мотиву, який спонукає до дій;
з’ясування задач та мети дій (формулювання мети дій, якщо вона не визначена або відсутня);
розрахунок часу та термінів проведення необхідних заходів;
оцінка обставин;
виявлення проблем та встановлення черговості їх вирішення;
визначення можливих варіантів дій і вибір найбільш оптимального;
уточнення мети дій;
формулювання і оформлення рішення;
Рисунок 8.7 Алгоритм прийняття рішень
Экспертные методы принятия решений в стратегическом выборе предвидят учет субъективных мыслей экспертов о будущем состоянии предприятия в случае реализации избранной стратегии и отображены на рисунке 8.7.
В состав индивидуальных экспертных оценок входят: метод «интервью», по которому осуществляется непосредственная работа эксперта со специалистом по схеме «вопрос - ответ»; аналитический метод, при котором осуществляется логический анализ определенной ситуации, слаживаются аналитические докладные записки; метод написания сценария, который базируется на определении логики процесса или явления во времени при различных условиях.
Методы коллективных экспертных оценок базируются на принципе, что при коллективном мышлении точность результата является высшей с наличием более продуктивных идей.
Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры – коллективного принятия решений.
Рис. 8.7 Экспертные методы принятия стратегических решений
Каждый руководитель должен помнить, что его решение должно быть проблемным для всех членов коллектива как в принятии, так и в воплощении решения в жизнь. Не следует забывать про тех, кого это решение может касаться косвенно, с ними нужно проконсультироваться и учитывать их интересы. Организация обсуждения проблемы должна быть одновременно и демократической, и эффективной. При разработке и принятии решения лидер должен осуществлять руководство, избегая авторитаризма, ограничение демократии.
Состав метода коллективной экспертной оценки лежит в следующем:
Для организации экспертных оценок создаются рабочие группы. Рабочая группа избирает экспертов, которые дают ответы на поставленные вопросы.
Перед тем, как организовывать опрос экспертов, устанавливаются основные направления развития объекта, составляется матрица, которая отображает генеральную цель и подцели исследования.
Эксперты дают ответ на вопрос, после чего проводится обработка материалов, которые характеризуют обобщенную мысль и степень согласованности индивидуальных оценок экспертов.
Конечная оценка определяется или как среднее арифметическое значений оценок всех экспертов или как наиболее расширенная мысль, или как среднее нормализированное взвешенное значение оценки. Методика статистической обработки материалов коллективной экспертной оценки является совокупностью оценок относительной важности, предназначенных экспертами разным аспектам альтернативных стратегий. Оценки важности выражаются в балах (от 0 до 1, от 0 до 100). Во время обработки материалы группируются в таблицу, строки которой соответствуют аспектам стратегий, а колонки – отдельным экспертам.
На первый взгляд, коллегиальные решения организационно громоздкие и занимают много времени, ведь единолично их решать проще и быстрее. Но преимущества групповых методов решения проблем непререкаемые. Решение, принятое коллегиально демократическое и высказывает мысль всех. Решение, принятое всеми, налаживает коллективную ответственность за его исполнение. Совместное принятие решений может осуществляться только в демократической атмосфере.
Если коллективное сотрудничество пронизывает всю структуру, т.е. если руководитель низшего уровня участвует в решениях высшего, то он, зная потребности своих подчиненных, сможет ответственно влиять на эти решения так, чтобы они стали более подходящими для исполнения.
"Мозковий штурм" - найбільш відомий і розповсюджений прийом генерування нових ідей шляхом творчої співпраці групи спеціалістів.
Метод "мозкової атаки" характеризується колективною генерацією ідей з творчим розв'язанням проблеми. "Мозкова атака" - це вільний, неструктурований процес генерування ідей, які вільно висловлюють учасники зборів. У результаті формується список, де всі пропозиції структуруються за відповідними параметрами, обмеженістю та результативністю.
У процесі "мозкового штурму" учасники висувають і розвивають власні ідеї, ідеї своїх колег, використовують одні ідеї для розвитку інших, комбінують їх. Щоб забезпечити максимальний ефект, "мозковий штурм" повинен підпорядковуватися певним правилам, інакше він перетворюється в звичайну нараду (рис. 8.8).
Рисунок 8.8 Правила проведення мозгового штурму
Письмовий "мозковий штурм" застосовується, якщо немає можливості зібрати спеціалістів в одному місці (на підприємстві, у науково-дослідних інститутах тощо). Для організації та безпосереднього проведення сесії створюється комісія з найбільш компетентних у вирішенні поставленого завдання спеціалістів. Розрізняють два види організації письмового "мозкового штурму" (рис. 8.9).
Рис. 8.9. Види організації письмового «мозкового штурму»
Прийом письмового "мозкового штурму" виключає можливість обміну ідеями, тому часто гальмує появу оригінальних, не пов'язаних з іншими ідей. Разом з тим виключаються психологічні бар'єри при генеруванні ідей.
В международной практике широко используются такие экспертные методы как жюри экспертов-исполнителей, опрос продавцов, оценка покупателей и метод Дельфи, осмотр и опрос.
Жюри экспертов-исполнителей. Согласно этому методу, несколько менеджеров собираются и осуществляют прогноз, который базируется на объединении их мыслей. Преимущества этого метода – простота и низкая цена. Главным недостатком является то, что прогноз необязательно базируется на фактах.
Опрос продавцов (дистрибьюторов). Согласно этому методу прогноз объемов продажи определяется, исходя из комбинации коммерческих предвидений опытных продавцов (дистрибьюторов). Поскольку продавцы находятся в постоянном контакте с клиентами, они часто имеют возможность достаточно точно предвидеть объем продажи. Преимуществом этого метода является относительно низкая цена и простота. Главным недостатком является то, что торговый персонал может быть необъективным, особенно тогда, когда их благо зависит от величины коммерческого прогноза.
Оценка покупателей (клиентов). Этот метод похож на предыдущий, за исключением того, что опрос проводится для оценки, что именно и сколько покупатели надеются приобрести. Индивидуальные оценки покупателей объединяются с целью получения полного прогноза. Этот метод наилучшим образом срабатывает тогда, когда небольшое количество покупателей обеспечивают весомый процент от общей продажи. Недостатки состоят в том, что покупателя трудно заинтересовать так, чтобы он приложил значительные усилия для реализации этого метода; кроме того, метод оценок покупателей не позволяет подключать к опросу новых покупателей.
Метод Дельфи – это способ получения утвержденной мысли экспертов путем многоэтапной процедуры анкетирования. Согласно этому методу выбирается группа экспертов для изучения специфического вопроса. Членов комиссии не собирают вместе в группу – они даже могут не знать друг друга. Членов комиссии просят высказать мнение относительно определенных будущих событий или прогнозов. После этого, как в первом круге мысли экспертов были определены и собраны, координатор обобщает их и присылает эту информацию членам комиссии. На основании полученной информации, члены комиссии заново продумывают результаты ранних ответов и делают повторный прогноз. Эта процедура продолжается до момента достижения согласия между экспертами или до момента, когда ответы перестают заметно изменяться. Метод Дельфи является относительно недорогим и комплексным.
В основе метода Дельфи лежат следующие факты:
При досрочном прогнозировании использования стохастического подхода неадекватное действительности;
Субъективные и качественные знания экспертов, лиц, которые принимают решения, можно формализовать только при наличии аппарата теории нечетких множеств;
Перспективную оценку явления или объекта трудно представить точным числом;
Нечеткие числа, которые задаются четверкой параметров, является наиболее общим случаем предоставления нечетких числовых данных и способны отображать как пессимистические, так и оптимистические значения прогнозных оценок.
Метод Дельфи осуществляется в следующей последовательности:
Каждый эксперт дает оценку в виде нечеткого числа, которое позволяет описать весь возможный диапазон значений. Методом парных сравнений Саати определяются весомые коэффициенты для каждого эксперта. Далее высчитывается средневзвешенное нечеткое число, что является репрезентативным мнением группы экспертов.
Необходимо сузить разницу между мнением отдельного эксперта и репрезентативным мнением группы экспертов. В связи с этим необходимо рассчитать расстояние, которое описывает отклонение суждений отдельного эксперта от репрезентативной оценки группы экспертов.
Информация об отличии мнения эксперта от репрезентативного мнения группы экспертов позволяет пересмотреть или оставить предыдущее мнение каждой личности. Далее процедура повторяется.
Каждая новая итерация, как правило, приводит к сближению мнений экспертов относительно их обобщенного мнения. Точкой остановки может служить или заранее заданное количество итераций, или некоторое пороговое значение расстояния.
Осмотр и опрос. Этот метод предусматривает использование письменных анкетных опросов, телефонных интервью или интервью с персоналом с целью предвидения намерений потребителей (клиентов). Осмотр и опрос – это формы совершения выборки, которая предназначена представлять численное население. Потенциальным недостатком этого метода является то, что оглашенные намерения не обязательно будут реализованы, а также риск того, что выборка не репрезентирует все население. Этот метод обычно сопровождается средними затратами и средней сложностью.
Перечисленные методы при условии их правильного применения помогают получить полезную информацию, необходимую для анализа стратегических альтернатив и принятия правильного управленческого решения. Вместе с тем, ценность качественных методов прогнозирования не уменьшает необходимость применения количественных (статистических) методов.
Моделирование.
Модели могут служить разным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации.
Модели могут применяться при предвидении определенных изменений на предприятии.
Если менеджер может создать модель, которая близко отображает действие нескольких элементов его предприятия, тогда анализируя и экспериментируя с этой моделью, он может выявить самый лучший курс действий.
Дерево решений.
Дерево решений – это модель, представленная в графической форме. На графике отображаются все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая разные альтернативы. Дерево решений подчеркивает два основных момента: использование информации, приобретенной в процессе подготовки к утверждению решения и осознание последовательного характера процесса утверждения решения. Таким образом, дерево решений – это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение.
Дерево решений дает возможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или другое явление в условиях субъективного принятия непрограммированных решений и предвидит оценку следующих вопросов:
Определение возможных действий, которые будут выплывать из принятия какого-либо варианта решения.
В результате этих действий могут наступить или не наступить те или иные события. Определения вероятности наступления каждого из этих событий. Сумма этих вероятностей должна равняться 1 или 100%
Оценка ожидаемого эффекта каждого возможного действия, допуская, что каждое событие произошло.
Оценка прибыли полученного от поставки продукта на каждом из рынков отдельно. Расчет содержит ожидаемый эффект, умноженный на соответственную вероятность его наступления. В конце концов, доход от всех возможных действий суммируется и на базе этого принимается решение.
Менеджеры, которые стоят перед такой проблемой, должны не только решать, на какой рынок представить свой товар в первую очередь, они должны также решить, стоит ли вообще выходить на другой рынок. Каждая отрасль дерева показывает возможную последовательность решений и соответствующих им действий.
Реальные ситуации, которые требуют решения, обычно более субъективны. Возможно, одна из представленных альтернатив не достигнет своей цели. Тогда мы будем иметь две альтернативы, которые дают одинаковый эффект. Кроме того, менеджеры должны осознавать, что могут возникнуть негативные последствия того или другого решения, хотя на бумаге оно выглядит отлично. В конце концов лицу, которое принимает решение, необходимо помнить, что «ожидаемый доход» - математический компромисс, который редко соответствует тому результату, который выходит на самом деле.
Что подразумевает под собой понятие «Стратегическое управление».
Перечислить преимущества стратегического подхода.
на какие категории могут подразделять стратегический анализ факторов внешней среды.
Метод Дельфи. Основные факты метода.
Охарактеризовать модель дерева решений.
Главные этапы принятия стратегических управленческих решений.
Метод «мозгового штурма», метод «мозговой атаки».
Перечислить ключевые факторы при выборе стратегии.
Преимущества стратегически ориентированных предприятий.
Перечислить и охарактеризовать методы, которые входят в состав индивидуальных экспертных оценок.
1. Сущность и особенности стратегических управленческих решений. Основные элементы «стратегического набора».
2. Экономическая стратегия как совокупность хозяйственных и аналитических действий.
3. Методы стратегического анализа среды предприятия.
4. Методы построения стратегий.
