10.4. Методи підвищення ефективності діяльності педагогічного колективу

Одним із методів підвищення ефективності діяльності педагогічного колективу є мотивація. Кожен ефективний керівник намагається переконати співробітників працювати краще, створити у них внутрішні спонуки до активної трудової діяльності, підтримувати зацікавленість у праці, ініціювати переживання задоволення від отриманих результатів. Важливо також, щоб працівники домагалися досягнення цілей організації добровільно і творчо. 

Мотивація є динамічним процесом, який стимулює й підтримує на певному рівні поведінкову активність індивіда. Вона охоплює систему спонукальних чинників, здатних впливати на поведінку людини, сукупність причин психологічних чинників, що стимулюють, підтримують на певному рівні, а також пояснюють поведінку та активність людини; з іншого боку, вона є процесом спонукування себе та інших, активності, досягнення цілей.

 Існують різні теорії мотивації індивідів у організації з метою спонукання і підготовки їх до дії та підвищення ефективності управління.

Теорії потреб. Представники їх намагаються ідентифікувати різні чинники мотивації, зокрема людські потреби, які, на їхню думку, зумовлюють поведінку людей. Найбільш поширена точка зору психолога А. Маслоу, що розглядав проблеми мотивації крізь призму ієрархії потреби людини, виокремлюючи серед них: фізіологічні потреби, потреби в безпеці, потреби в любові й належності, потреби в повазі, визнанні та оцінюванні, потреба в самоактуалізації.

Двофакторна теорія мотивації була обґрунтована на підставі соціологічних опитувань. На думку її автора Фредеріка Герцберга, існує два чинники мотивації:

1) гігієнічні (загальна політика компанії, інспекція і контроль, заробітна плата, міжособистісні стосунки, умови праці);

2) мотиватори (можливість досягнення успіхів на роботі, просування по службі, визнання людини як особистості, зміст трудової діяльності, відповідальність за доручену справу).

Незадоволення роботою респонденти пояснювали несправедливим ставленням до них керівництва, а задоволення — станом психологічного піднесення і самоактуалізації. На цій підставі Ф. Герцберг зробив висновок, що “гігієнічне” зовнішнє середовище й політика компанії, заснована на принципах справедливості, можуть запобігати незадоволенню, але не здатні спричинити психологічне піднесення і задоволення, оскільки їх формують особливості виробничих завдань і можливості для зростання людини.

Двофакторна теорія спонукала керівництво багатьох компаній переглянути організацію праці, актуалізувати її значення для людини та підвищення продуктивності.

Біхевіористські теорії мотивації пояснюють поведінку людини через схему “стимул-реакція”, вважають подразник активним джерелом реакції організму. Динамічною умовою поведінки людини є, на їхній погляд, реактивність — здатність організму відповідати на подразники. Засади біхевіоризму втілені в ідеях Б.-Ф. Скіннера про регулювання (управління) поведінки людини засобами підсилення, згідно з якою психологія повинна обмежитись описом зовнішніх закономірних зв'язків між стимулами, реакціями і підсиленнями цих реакцій. Адекватна взаємодія організму із середовищем повинна містити три чинники:

1) подію, з приводу якої відбувається реакція;

2) саму реакцію;

3) підсилювальні наслідки.

Ця теорія відкрила простір для практичних методів розв'язання проблем, пов'язаних із прогулами, запізненнями, заохоченнями співробітників. Якщо конкретні дії заохочують, людина намагатиметься повторно здійснювати їх; відчувши неприємність від певної дії, уникатиме її.

У другій половині XX ст. оформилися когнітивні теорії мотивації, що грунтуються на визнанні провідної ролі свідомості й знань у детермінації поведінки людини. Вони аналізували такі мотиваційні чинники, як соціальні потреби, життєві цілі, когнітивний дисонанс, цінності, очікування успіху тощо.

Сформульована американським психологом Леоном Фестінгером (1919—1989) теорія когнітивного дисонансу була наслідком спостережень, що дії людини можуть спонукати як емоції, так і знання, а система знань людини про світ і про себе прагне до узгодженості. Коли виникає дисбаланс між ними, людина намагається нейтралізувати чи зменшити його, і це може стати сильним мотивом її поведінки.

За спостереженням Л. Фестінгера, стан когнітивного дисонансу виникає лише тоді, коли суб'єкт сприймає себе як найвірогіднішу причину неузгодженості.

Теорія очікування, автором якої є Віктор Врум. В основі її розглядаються:

• різні потреби індивідів зумовлюють різне оцінювання результатів праці;

• вибір працівниками конкретної стратегії дій є свідомим актом;

• передумовою вибору стратегії дій є очікування ймовірності перетворення дії на бажаний результат.

Згідно з теорією очікувань мотивація є взаємодією таких елементів: витрати праці, результати, винагорода.  

Оскільки будь-яка форма поведінки людини може бути пояснена як внутрішніми, так і зовнішніми причинами, мотиваційні теорії виокремлюють внутрішні й зовнішні аспекти мотивації. Внутрішньо організована (інтровертна) мотивація пов'язана з потребами, інтересами, бажаннями, ідеалами, ціннісними орієнтаціями керівника. Механізм мотивації, основою якого є потреби, утворюють:

• формування потреби особистості й спонукування до пошукової діяльності;

• пошукова зовнішня й внутрішня активність (зовнішня пошукова активність здійснюється в незнайомій для індивіда ситуації; внутрішня пошукова активність пов'язана з уявним оцінюванням конкретних предметів задоволення потреби і умов їх отримання);

• вибір конкретної цілі і формування намірів щодо досягнення.

Зовнішньо організована (екстравертна) мотивація відтворює психологічний вплив іззовні на мотиваційний процес. До зовнішніх впливів належать прохання, порада, переконання, навіювання, наказ, вимога, примус, маніпулювання, зараження, схвалення та ін. Вони можуть фігурувати як інформування, інструктування, стимулювання й заборони. При цьому можлива конкуренція мотивів керівника і підлеглого. А психологічні впливи керівника можуть спричинити як згоду, так і відмову підлеглого виконувати вимоги, прохання. Ефект зовнішніх впливів залежить від взаємодії особливостей суб'єкта і об'єкта.

Дотримання кожною організацією своїх традицій є значущим психологічним чинником, що єднає її із співробітниками, позитивно їх мотивує. Належність до організації може бути підставою гордості співробітників.

Важливим мотивуючим засобом є самореалізація працівників. Керівник повинен створювати умови, підбирати відповідні завдання для того, щоб підлеглі могли виявити себе в організації.  

Значний інтерес виявляє психологія управління до різних психологічних типів так званих неідеальних працівників. Вони є в кожній організації, але оскільки їх сутнісні риси маскуються певним типом поведінки, виявити таких працівників серед інших непросто. Найчастіше серед них трапляються:

• одержимі роботою. Це люди, для яких справи — як наркотик, як щедре джерело насолод. Вони воліють проводити вечори над балансовими таблицями, а не в кріслі кінотеатру. Усе, що поза межами роботи, їм нецікаве. Дехто з них навіть обідає на робочому місці. Якщо у фірмі або в групі є такий, не варто доручати йому нову справу, він краще робить те, до чого звик;

• панікери. Вони панічно бояться самостійно приймати рішення. Необхідність зробити вибір паралізує їх. Панікери можуть бути досить освіченими, винахідливими, але керівна робота не для них. Безперечним їхнім достоїнством є далекоглядність;

• “пугачі”. Як повна протилежність панікерам, вони без найменших сумнівів беруться за найскладніші справи і, як правило, провалюють їх. Навколишній світ бачать тільки в чорно-білих тонах. Поведінка “пугачів” здебільшого викликає сильне невдоволення тих, хто поруч. Під час прийняття рішень пропозиція керівника матиме успіх, якщо “пугач” буде в таборі його супротивників, а не союзників;

• пацифісти. Цей тип працівників об´єднує скептиків без твердих переконань, які дбають тільки про те, щоб їх залишили у спокої й дали спокійно дочекатися пенсії. Вони рідко вплутуються у службові баталії, цураються ентузіастів. Як і одержимим, їм не варто доручати нової діяльності;

• пустельники. Ці люди настільки захоплені роботою, що не знаходять часу на контакти з людьми. Така поведінка викликає подив, нерідко відштовхує. Пустельники, як правило, мають репутацію здібних диваків. До них недоцільно застосовувати традиційні критерії службової поведінки. Опинившись на управлінських посадах, вимагають повної лояльності та беззаперечного підпорядкування;

• дилетанти. Вони щедро наділені чарівністю, але не здатні вникати в деталі дорученої роботи. Нейтралізувати їх шкідливий вплив на оточення можна, доручивши відповідальність за прийом важливих гостей. У цьому вони знаходять щире покликання;

• “невдахи”. Як правило, вони нічого не вирішують, багато обіцяють, у розмові надають перевагу монологу, концентруються на проблемах і перешкодах, недоліках інших, ігнорують чужий досвід, бояться помилок, агресивні. Серед них багато ледарів і заздрісників. Ледар зазвичай бере завдання без зазначення термінів; не закінчивши однієї справи, напрошується на іншу; прагне довести, що його роботу потрібно передати іншому працівнику; у робочий час виконує громадську роботу і те, що не належить до його обов´язків. Заздрісник, помітивши помилку, промовчить, а потім при нагоді використовує її; застосовує правило “Хочеш керувати начальником — подружися з ним”; вивчає слабості начальника, вбачаючи в них свою силу; намагається завжди здаватися скривдженим, провокує керівника на брутальність; вдає, що робить справу для керівництва, а насправді вона нічого не варта. “Невдахи” ніколи не зможуть стати ефективними працівниками, саме тому їх варто уникати. Ефективна діяльність кожного окремого працівника — умова ефективності виробництва. Виокремлюють такі складові ефективної діяльності підлеглого: сміливість у розв´язанні проблеми; дружелюбність; уміння слухати інших; концентрацію на можливостях і рішеннях; уміння знаходити в інших позитивні якості; концентрацію на справі, а не на обіцянці; здатність переборювати труднощі, помилки, учитися в інших.

Більшість теорій мотивації зосереджена на такому чиннику, як психологічний контракт.

Психологічний контракт (лат. contractus — угода) — комплекс усвідомлених зобов'язань, які мають індивіди один перед одним та організацією.

Зміст психологічного контракту зумовлює взаємні очікування: керівник уявляє собі поведінку працівників, їх реакцію на розпорядження; працівники очікують від керівників не тільки оплати праці, а й справедливості, довіри і можливості виявити себе.