1. Процесс аттестации начинается обычно с того, что за 1—2 недели до ее официальной даты подчиненный представляет руководителю в письменном виде информацию о

• проделанной за истекший период работе,

• успехах и неудачах,

• планах на будущее,

• необходимой для их за­вершения помощи.

2. Руководитель же в это время беседует

• с деловыми партнерами,

• коллегами аттестуемого,

• собирает их оценки, позволяю­щие дать ему более полную характеристику.

3.Затем с подчиненным проводится аттестационная беседа, в рам­ках которой, исходя из объективных критериев и мнений окружаю­щих, оценивается

• выполнение работником своих обязанностей,

• об­щие итоги его деятельности в период между аттестациями;

• рассмат­риваются пути ее улучшения;

• определяется необходимость и пути по­вышения квалификации,

• получения дополнительного образования;

• обсуждаются планы на будущее.

4. В заключение руководитель ВЫСТАВЛЯЕТ ПОДЧИНЕННОМУ ОЦЕНКУ по пятибалльной шкале и сопровождает ее письменными комментария­ми, заносимыми в оценочный лист. С их содержанием сотрудника знакомят под расписку, и в случае несогласия он впоследствии может обжаловать мнение руководителя официально.

Например, недо­оцениваются ветераны, завышается степень их консерватизма без учета обстоятельств и т.п. Кроме того, и сами подчиненные всегда в какой-то мере работают на оценку, поэтому с последней напрямую не­льзя связывать вознаграждение и должностной рост.

Важной особенностью современного западного менеджмента явля­ется не только оценка подчиненных руководителями, но и руководи­телей подчиненными.

Таким образом, в органи­зации возникает дополнительный канал обратной связи.

Одновременно руководителей оценивает высшее руководство ор­ганизации, и таким образом они находятся как бы под двойным прес­сом.

Такая оценка происходит обычно с помощью системы баллов или средневзвешенного процента реализации целей, стоявших перед дан­ным менеджером в отчетном периоде.

Таким образом, главными методами оценки исполнения являются:

Текучесть кадров.

На уровень текучести рабочей силы воздействует множество фак­торов, но в основном - род деятельности предприятия.

Ежегодно пуб­ликуемая статистика по отраслям показывает, что, например, в гости­ничном бизнесе этот показатель традиционно высок.

По известным причинам (рождение детей) текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую.

Высокий уровень оборота рабочей силы может объясняться либо ОСОБЕННОСТЯМИ работы, либо НЕУДАЧЕЙ кадровой политики.

Сущест­вует ряд мер для исправления такого положения.

Среди них следует выделить:

ДЛЯ РУКОВОДСТВА ВАЖНО ЗНАТЬ ПРИЧИНЫ УВОЛЬНЕНИЯ РАБОТНИКОВ.

РАБОТА С УВОЛЬНЯЮЩИМИСЯ, ВКЛЮЧАЕТ СЛЕДУЮЩИЕ ЗАДАЧИ:

• получить информацию о том, чем не удовлетворены работники;

• предоставить им необходимую информацию или услуги;

• улучшить стимулирование работников;

• повысить занятость на предприятии;

• улучшить кадровую политику;

• определить истинные причины увольнения.

Беседа должна проводиться в частном порядке

с гарантией ее конфиденциальности.

(Результаты беседы могут выразиться в адми­нистративных действиях по

сокращению текучести кадров).

Если беседу по каким-либо причинам провести невозможно, уместно по­слать уволившемуся анкету.

Причины увольнения подразделяются

• на добровольное и

• по инициативе администрации.

ДОБРОВОЛЬНО УВОЛЬНЯЮЩИЕСЯ работники чаще всего указывают на то, что они не удовлетворены характером работы, зарплатой или условиями, не видят перспектив роста и надеются устроиться на лучшее место,

Причины добровольного увольнения работников устранимы. Ра­боту можно сделать более привлекательной, увеличить зарплату, улучшить условия, предоставить работникам возможности для про­движения по службе.

УВОЛЬНЕНИЕ ПО ИНИЦИАТИВЕ АДМИНИСТРАЦИИ происходит из-за

• профессиональной непригодности (неэффективность работы, несо­вместимость с другими сотрудниками);

• дисциплинарных проступков (опоздания, невыполнение заданий);

• сокращения (истечение кон­тракта, спад в отрасли).

Добровольные увольнения, помимо финансовых потерь, имеют и другую серьезную опасность, так как они усугубляют плохую репу­тацию фирмы.

ПЛАНИРОВАНИЕ СОКРАЩЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.

Варианты, которые могут иметь место в случае необходимости сокращения персонала, приведены на рис.

(Действия администрации в условиях высвобождения персонала)

Как уже говорилось, результаты оценки сотрудников напрямую связаны с их последующей карьерой в данной организации.

В час­тности, на основе оценки и заполняемых всеми руководителями "ЛИС­ТАХ ЗАМЕНЫ", в которых перечисляются фамилии подчиненных, до­стойных сменить руководителя при его переводе на другую до­лжность, определяется их так называемый "ПОТЕНЦИАЛ ПОВЫШЕНИЯ".

Для руководителей и специалистов, чей "потенциал повышения" исчерпан, но которые могут привести большую пользу организации, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ КАРЬЕРЫ, обеспечивающей возможность ов­ладения новыми сферами деятельности и постоянного поддержания интереса к работе.

1. В качестве формы горизонтальной карьеры, прежде всего, необхо­димо упомянуть так называемую «КАРУСЕЛЬ», то есть временный пере­ход работника в другое подразделении, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних.

Несмотря на свя­занные с этим экономические потери для организации, такая практи­ка позволяет человеку "встряхнуться", получить новые знания и на­выки, более широкий взгляд на вещи, укрепить уверенность в себе и впоследствии работать более эффективно.

Иногда человек в результате этого может "НАЙТИ СЕБЯ" и начать новую вертикальную карьеру.

В европейских и американских фирмах участие в "карусели" явля­ется добровольным. В Японии "карусель" обязательна для молодых со­трудников; только пройдя ее и познав особенности работы в различ­ных подразделениях, они могут рассчитывать на продвижение вверх.

2. Другой разновидностью ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ КАРЬЕРЫ является ОБОГА­ЩЕНИЕ ТРУДА, существующее во множестве различных форм.

Одной из них является участие специалиста в работе различных комитетов и специальных творческих групп, о которых уже рассказывалось вы­ше.

К ОБОГАЩЕНИЮ ТРУДА МОЖНО ОТНЕСТИ ТАКЖЕ:

• чередование видов ра­боты, выполняемых на одном месте;

• временное назначение на более высокую должность;

• присвоение нового разряда или категории;

• пред­оставление возможности заниматься научной работой и делать соот­ветствующую карьеру ("параллельная служебная лестница"), сту­пеньки которой на практике часто приравнивают к ступенькам адми­нистративной карьеры;

• наконец, участие в обучении других,

• настав­ничестве,

• передаче опыта.

Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, совмещение обязанностей, то есть выполнение в течение име­ющегося лимита времени работы, относящейся к смежным професси­ям и должностям.

Условиями эффективности такого совмещения счи­таются:

• технологическая и функциональная связь работ,

• примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации испол­нителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обу­чении;

• возможность получения ощутимого эффекта, как для работни­ка, так и для организации.

Совмещение может происходить как в пределах одной рабочей функции за счет расширения обязанностей, так и выполнения обязан­ностей, относящихся к различным функциям. Все это позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его ква­лификацию, уплотнять рабочий день и в целом повысить производи­тельность труда.

ПЕРЕЧИСЛЕННЫЕ ВЫШЕ МЕРЫ, А ТАКЖЕ ОБУЧЕНИЕ В РАМКАХ КУРСОВ, СЕ­МИНАРОВ, СТАЖИРОВКА и пр., являются формами повышения квалифи­кации и переподготовки работников и объединяются понятием разви­тие персонала, ЦЕЛЬ КОТОРОГО — обеспечение максимального исполь­зования всех возможностей человека на благо организации.

Лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не "вписывающиеся" в организацию, подлежат увольнению независимо от заслуг.

Поэтому в условиях рынка каж­дый человек должен быть готов к такому изменению судьбы и иметь на примете новое место работы. Если оно хорошее, увольнение не ста­новится трагедией (а психологи считают его второй по тяжести жиз­ненной травмой после потери близких родственников).

Но в большинстве случаев это действительно трагедия, и поэтому в современных западных фирмах стараются делать все, чтобы оно бы­ло связано с наименьшими потерями для обеих сторон. Прежде всего, если причина увольнения не в нарушении дисциплины, то оно проис­ходит только в том случае, если человеку нельзя подобрать новое мес­то внутри организации, переквалифицировать или перевести на дру­гой режим работы.

Поскольку процедура увольнения морально тяжела, то этим зани­маются специально подготовленные менеджеры — так называемые "ПАРНИ-УБИЙЦЫ", получающие повышенный оклад.

Увольнение сопровождается определенными процедурами, в том числе "ПРОЩАЛЬНОЙ БЕСЕДОЙ", которая обычно проводится утром пос­леднего дня работы, но ни в коем случае не перед выходными или праздниками, чтобы человек в самые тяжелые первые дни не оставал­ся наедине со своими мыслями.

В прощальной беседе, которая продолжается около 20 минут и ПРОВОДИТСЯ ПО ВОЗМОЖНОСТИ В НЕПРИНУЖДЕННОЙ ОБСТАНОВКЕ:

• руководи­тель успокаивает и подбадривает бывшего сотрудника,

• обещает ему всяческую помощь и содействие или

• выясняет истинные причины ухода (если увольнение происходит "по собственному желанию"),

• ошибки, которые по отношению к нему были допущены, с тем, чтобы избежать их в будущем.

В последнее время на Западе получила распространение такая форма расторжения трудового договора как АУТПЛЕЙСМЕНТ.

Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые служ­бы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых по­мощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при на­иболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образо­вания, опыта, личностных характеристик, ограничивающих факто­ров, положения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные ва­рианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска но­вой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают его к этому процес­су, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, то есть срока, считающегося достаточным для решения этой проблемы.