2. Планирование и самофотографии рабочего дня

ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОЧЕГО ДНЯ

ГИБКИЙ ГРАФИК (гибкое время, гибкие рабочие часы)

В зависимости от степени гибкости, можно выделить РАЗЛИЧНЫЕ ТИПЫ РАСПИСАНИЙ. Рассмотрим их в направлении от наименее к наиболее гибким. Все они используются на практике.

Выгоды этих режимов работы состоят в повышении морального уровня, снижении затрат на оплату сверхурочных и т.д. Кроме того, расписание может совпадать с "БИОЛОГИЧЕСКИМИ ЧАСАМИ" ("жаворонки" и "совы").

Между тем, существуют ПРОБЛЕМЫ-ИЗДЕРЖКИ которые, ограничивают применение вышеназванного графика. Руководители часто при таком режиме вынуждены работать дольше, а также возрастают издержки с обогревом или охлаждением зданий, так как удлиняется рабочий день.

Частичный наем

В США по ЧН работают менее 35 часов в неделю (из 25% лиц, работающих в условиях ЧН, 2/3 составляют женщины, 1/4 - подростки). Такого рода наем преобладает в сфере общественного питания, страхования, в банках.

Например, в системе Макдональдс 90% работают в условиях ЧН.

Существует несколько видов частичного найма работников:

• перманентный - наем на длительное время;

• разделение места - двое и более работников на место;

• разделение работы - временное снижение количества часов, выбранное группой работников на период "тяжелых времен" (альтернатива увольнению);

• временный частичный наем - работник находит работу на короткое время.

Главный результат ЧН для работодателя - снижение затрат на заработную плату.

СЖАТАЯ РАБОЧАЯ НЕДЕЛЯ (суммированный рабочий день)

Между тем, работодатели не особенно охотно идут на внедрение такого расписания работы, что обусловлено снижением производительности труда в конце удлиненного (суммированного) рабочего дня. Кроме того, совершенно невозможно применять такое расписание на работах с вредными условиями труда (загазованность, вибрация, радиоактивное излучение и т.д.), так как в этом случае удлинение рабочего дня может привести к болезни и даже смерти работника.

Проблемы оптимального использования рабочего времени.

Существует много ПРИЧИН, заставляющих ИСПОЛЬЗОВАТЬ ВРЕМЯ НЕПРОДУКТИВНО.

Если речь идет о руководителе, то это

• звонки,

• затянувшиеся беседы с коллегами,

• бесконтрольный поток посетителей,

• длительные совещания с плохо продуманной повесткой дня,

• и т.д.

Для того ЧТОБЫ ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ВРЕМЯ, необходимо:

• Знать, на что Вы его тратите;

• Тратить на то, что Вы считаете нужным;

• Быстрее делать то, что Вам нужно.

Факторы НЕПРАВИЛЬНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ следующие:

• Постоянное выполнение работ за подчиненных;

• Скапливающиеся на рабочем столе непрочитанные письма, журналы и т.д.

• Отсутствие времени для того, чтобы собрать подчиненных 1 раз в неделю;

• Приходя на работу, Вы не знаете, какие дела вам надо сделать в первую очередь;

• Выполнение заданий руководства в спешке.

Причины, усугубляющие перегруженность:

• Малая степень делегирования ответственности;

• Неверно избранные приоритеты;

• Слишком большая погруженность в повседневные хлопоты.

С этой целью проводят планирование рабочего времени.

Планирование времени, как и планирование вообще, является первой обязанностью любого руководителя, но, к сожалению, как по­казывают исследования, отечественные менеджеры уделяют этому немного времени — в 3,5 раза меньше, чем их американские колле­ги, зато на оперативную работу — по всем меркам менее важную — тратят на треть больше.

Процесс планирования времени начинается с постановки задач, для чего на предстоящий период составляется перечень дел и воз­можных препятствий, на преодоление которых уйдет определенное время. Впоследствии этот перечень регулярно дополняется, обновля­ется, корректируется путем исключения из него того, что на поверку оказывается несущественным.

Тем более что, чем крупнее организация, тем меньше времени у руководителя остается для малозначительных дел.

В то же время в мелких организациях или на низовых уровнях управления крупные задачи целесообразно разбивать на менее значительные и сложные, с более точным опреде­лением сроков исполнения. Но и здесь руководитель имеет возмож­ность затрачивать на выполнение своих прямых обязанностей не бо­лее 25% лимита времени.