Смешение разнородных категорий

Вышеприведенные категории представляют собой три различных типа:

• Инвентарь - это проблема сокращения. Мы не можем работать без инвентаря, но мы бы хотели сократить ненужную его часть. Категорию А можно подразделить на нужный и ненужный инвентарь. Ненужный инвентарь - это проблема "стремящаяся к нулю". Затем ее можно сравнить с катего-рией В.

• Дефекты - это проблема "стремящаяся к нулю" Идеально было бы сократить ее до нуля (нет дефектов).

• Продажи - это проблема увеличения. Мы хотим знать, как увеличить объем продаж, а не сократить его до нуля. Нам следует предсказать, сколько продукции возможно произвести, а затем попытаться увеличить это количество.

Другой пример проблемы трех типов:

Проблемы	Проблема сокращения	не нулевая отметка (примеры: инвентарь, штатные сотрудники, затраты)
	Проблема, стремящаяся к нулю	идеальная отметка - ноль (примеры: дефекты, ошибки, эксплуатационные неисправности)
	Проблемы увеличения	не нулевая отметка (примеры: обслуживание, продажа других товаров)

Когда использовать анализ Парето?

Анализ Парето можно использовать, чтобы определить основные факторы анализируемого объекта и чтобы выбрать контрмеры. Это также полезный способ нахождения проблем в этапе "Текущая ситуация". Также его можно использовать в этапах "Анализ", "Результаты".

Постановка проблемы

Хорошая постановка проблемы описывает точными конкретными терминами то, что раскрывают данные. Постановка проблемы описывает текущую нежелательную ситуацию, и одновременно избегаются "скрытые" решения.

Критерии для выбора хорошей постановки проблемы:

• Она констатирует следствие. Констатируется то, что неверно, а не почему неверно, и при этом избегаются такие утверждения как "отсутствие чего либо". Они всегда подразумевают решения.

• Она фокусируется на различии между тем что есть и тем, что должно быть. Это различие может представляет собой изменение или отклонение от нормы, стандарта или ожидания клиента.

• Она измерима. Утверждается, как часто, как много и когда что-то происходит.

• Она точна. Избегаются двусмысленные категории как "мораль", "продуктивность", "общение", "обучение".

• Она утверждается в позитивной манере. Постановка проблемы не должна звучать в виде вопроса, так как это может подразумевать, что ответом на вопрос является решение.

• Она фокусируется на неудобствах, причиняемых людям. Постановка проблемы указывает, каково влияние на людей.

Необходимо рассмотреть следующие факторы.

1. Иногда будет трудно поставить проблему, так как очень часто проблемы кажутся "очевидными". Постановка проблемы сум-мирует этапы 1 и 2 в главе "Изложение УК". Постановка проблемы представляет собой результат или "голову" диаграммы Ишикава "рыбья кость", которую мы будем рассматривать в следующем разделе.

2. Постановки проблем должны указывать результат, следствие проблемы, обращать внимание на различие между тем, "что происходит" и "тем, что должно происходить". Постановка проблемы не должна подразумевать никаких решений, она должна быть измерима и фокусироваться на неудобствах, причиняемых людям.

3. Постановка проблемы не должна включать в себя такие элементы как "почему", "отсутствие чеголибо", "вследствие чеголибо".

4. После того, как проблема установлена команда может начать анализировать "что могло вызвать эту проблему?"

Примеры постановок проблемы:

1. Простые постановки проблемы, которые может использовать каждый член команды индивидуально:

   • Моя программа не работает (кто, что).

   • Моя машина не заводится (кто, что).

   • В течение двух последних месяцев данные моей чековой книжки не сходятся, т.е. не подводится баланс (кто, что).

2. Примеры постановок "кто, что, когда, где", которые могут использовать команды:

   • Этому клиенту предъявляли счета неправильно в течение трех месяцев.

   • При оплате счетов был пропущен крайний срок оплаты (30% времени) в течение первой половины 90-х годов.

   • В августе система распределения времени была на 16 часов больше, чем месячный уровень в 26 часов.

   • Сверхурочные затраты составляют 20% сверх бюджета.

   • Компьютерный центр в мае пропускал оплату счетов клиентов девять раз.

Матрица постановки проблемы

Матрица постановки проблемы, показанная на следующей странице используется для того, чтобы оценить постановки проблем. Эту матрицу следует использовать после того, как команда разработала свою постановку проблемы.

Постановки проблемы не должны соответствовать всем шести категориям. Но очевидно, что чем большим категориям каждая потенциальная постановка проблемы соответствует, тем точнее она является.

Постановка проблемы (кто, что, когда, где, но не почему)	(А) Констатирует следствие , а не причину	(В) Фокусируется на различии между тем что есть и тем, что должно быть	(С) Она измерима	(D) Она точна. Избегаются двусмысленные категории	(Е) Утверждается в позитивной манере, избегаются вопросы	(F) Фокусируется на неудобствах, причиняемых людям; каково влияние на людей

Анализ причины и следствия и контрмеры

• Анализ причины и следствия (диаграмма Ишикава или "рыбья кость")

• Контрмеры (решения)

• Анализ затрат и доходов

• Анализ препятствий и вспомогательных средств

• План действий

Анализ причины и следствия (диаграмма Ишикава или "рыбья кость")

Что такое диаграмма Ишикава?

Основная цель анализа причины и следствия - помочь команде решить проблему с помощью нахождения корневой причины так, чтобы можно было предпринять коррективные меры.

Анализ причины и следствия - это рисунок, составленный из линий и слов, которые представляют собой взаимоотношения между следствием м его причинами. Это средство работы также называется диаграммой Ишикава или "рыбья кость".

Чем полезна диаграмма Ишикава?

Этот метод помогает командам лучше понять проблемы и восстановить пробелы в своих знаниях. Как составить диаграмму Ишикава?

1. Нарисуйте диаграмму "рыбья кость". Начинайте справа, строя основные "кости" (категории) по направлению влево.

2. Напишите постановку проблемы в "голове рыбьей кости" (Нужна только та часть, которая касается результата постановки проблемы. Это указывалось в этапе 2 в разделе "Стратификация").

3. Определите основные категории "рыбьей кости", которые относятся к данному результату. Существуют четыре способа определения этих категорий:

1. Во-первых, вам необходимо просмотреть общие категории: Люди Методы Машины Материалы Окружающая среда Сопоставьте их, если возможно, с основными объектами, содействующими этой проблеме. Например, команда шоферов-экспедиторов занимается проблемой, имеющей отношение к их профессиональной области:

   Общие категории	Основные объекты, содействующие проблеме
   Люди	Шоферы
   Методы	Процесс доставки
   Машины	Грузовики
   Материалы	Грузы
   Окружающая обстановка	Маршрут доставки

2. В качестве основных "костей" на диаграмме команда использовала следующие пункты: шоферы, процесс доставки, грузоперевозки и маршрут доставки.

3. Во-вторых, если вы работаете с процессом, то вы можете разбить этот процесс на основные виды деятельности, создавая блок-схему. Затем обозначьте каждый вид деятельности в виде "основной кости" (см. график, приведенный ниже).

4. В-третьих. Команда может определить возможные причины проблемы с помощью мозговой атаки. При этом необходимо рассмотреть детально хотя бы один пример проблемы, который будете анализировать. Убедитесь, что вы поняли, как она произошла в какой ситуации. После составления этого списка разделите идеи по основным категориям, придайте имя категориям и используйте их в качестве "основных костей".

5. В-четвертых, можно использовать график Парето, чтобы разбить результат на составные части. Если у вас имеются необходимые данные. Эти части потом можно будет использовать в качестве "основных костей".

1. Распределите основные категории в нисходящем порядке, начиная с той категории, которая имеет наибольшую вероятность того, что она вызвала потенциальную корневую причину. Например: На диаграмме "рыбья кость" с четырьмя основными категориями или "костями" порядок приоритета будет таким: А, С, В, D. Следовательно, А - это основная "кость", расположенная в наибольшей близости к "голове рыбы", за ней следуют С, В, D. Такой порядок приоритета особенно полезен в дальнейшем, когда будет вновь просматриваться "рыбья кость". Если человек, просматривающий диаграмму, может проследить логическую цепочку в построении "рыбьей кости", то он может проследить процесс мышления команды и предложить лучший диагностический совет команде.

2. После того, как "рыбья кость" составлена, начните с основной категории, которую команда определила в качестве наиболее вероятной, которая вызвала корневую причину (категория, находящейся в наибольшей близости к "голове рыбы"). Начните задавать вопрос "почему".

• Почему это происходит?

• Почему такое состояние существует?

Обязательно проследите логику вашей диаграммы в обоих направлениях как показано на рисунке ниже (а1 вызвано посредством а2, которое, в свою очередь, вызвано посредством а3. В обратном порядке а3 вызвало а2, которое, в свою очередь, вызвало а1.) Очень часто невозможно понять логику диаграммы, не проследив ее в обратном направлении. Далее просмотрите каждую "подкость", чтобы обнаружить дополнительные причины; т.е. перейдите к а2 и задайте вопрос "Почему происходит а2?". Затем задайте вопрос "Почему происходит а1?" и продолжайте процесс запрашивания, продвигаясь к основной "кости".

2. Прежде чем переходить к этапу 7, завершите анализ всей диаграммы "рыбья кость".

3. Определите наиболее вероятные корневые причины и обведите последний элемент в цепочке.

4. Удостоверьтесь с помощью данных в наиболее вероятной корневой причины. Команды должны собрать данные, чтобы удостовериться, что это, действительно, корневая причина "результата" причины. Если потенциальная причина содержит в себе множество сложных подпричин, то разбейте вашу диаграмму на ряд отдельных диаграмм. Мы предлагаем пример "рыбьей кости":

В данном примере начинайте с вопроса "Почему шоферы явились причиной запоздалых поставок?". Продолжайте исследовать эту логическую цепочку до тех пор, когда у вас не останется вопросов. После этого проследите логическую цепочку в обратном направлении, начиная от причины и заканчивая результатом. Если логическая цепочка верна в обоих направлениях, то оставьте ее на графике. Если же логика отсутствует, то переработайте ее или удалите.

После завершения анализа одной логической цепочки, перейдите к следующему уровню и вновь задавайте вопрос "Почему?". В данном примере команда была вынуждена остановиться на пункте "Не получены ордера на грузы", так как данный пункт находился вне сферы их контроля.

Следующая область рассмотрения будет: существует ли другая причина пункта "Недостаточное время погрузки". Если такая причина существует, то продолжайте задавать вопрос "Почему?". Если же нет, то переходите к следующему уровню. Продолжайте анализировать график таким образом, пока не зададите вопросы ко всем основным категориям.

После анализа диаграммы команда решает, какие области достойны дальнейшего исследования в качестве потенциальных корневых причин. После того, как эти области определены (обычно две или три), собираются данные, чтобы удостовериться, что исследуемые области, действительно, являются корневыми причинами "результата" проблемы.