Московский государственный университет приборостроения и информатики

Кафедра ПР-2 «Метрология, сертификация и диагностика»

Утверждаю

Заведующий кафедрой ПР-2

________________В.В. Клюев

«___»____________2009г.

Для студентов 5 курса факультета ПР

Специальности 2005. 03

Кандидат технических наук, доцент Пухальский В. А.

Лекция №1.14,а

по дисциплине 2266 «Системы качества»

ТЕМА «Организационно-методологическое обеспечение СК»

Обсуждена на заседании кафедры

(предметно-методической секции)

«___»_______________2009 г.

Протокол №___

МГУПИ – 2009г.

Предлагаемая в [1], система обеспечения интегрального качества предполагает рассмотрение продукции как системного объекта, являющейся составной частью объектов верхнего уровня и состоящей из объектов нижнего уровня. Оценка качества продукции осуществляется по интегральной оценке продукции верхнего уровня. Система позволяет охватить все стадии жизненного цикла продукции. На каждой стадии осуществляется комплексная оценка продукции с помощью соответствующих методов. Интегральная оценка представляет собой сумму комплексных оценок по каждой стадии жизненного цикла продукции.

Взаимосвязь методов оценки с методами получения исходных данных, а также последовательность их использования в предлагаемой системе качества показаны в таблице.

Основные методы оценки продукции, используемые на каждой из стадий ее жизненного цикла (разработки, изготовления, эксплуатации и утилизации) рассмотрим на примере режущего инструмента.

При разработке новых конструкций инструмента необходимо использовать информацию со всех стадий жизненного цикла инструмента аналога.

На начальном этапе стадии разработки осуществляется оценка уровня отдельных показателей разрабатываемого инструмента методом определения предельных решений (ОПР) по результатам опытов с получением исходных данных путем теоретических и лабораторных исследований. Исследованиям подвергаются экспериментальные модели, макеты отдельных элементов инструмента. По результатам исследований определяются оптимальные параметры отдельных элементов конструкции. После выбора вариантов всех деталей и узлов инструмента на предпроектном этапе определяется их взаимовлияние друг на друга. Компоновка конструкции инструмента в целом осуществляется на этапе проектирования. На основании общей компоновки инструмента на этапе проектирования осуществляется уточнение конструкции его отдельных деталей и узлов. Подробнее об использовании метода «ОПР» можно посмотреть в работе [2].

На заключительном этапе разработки определяется показатель технического совершенства режущего инструмента с использованием областей его рационального использования (ОРИ) при проведении лабораторных испытаний экспериментальных образцов инструмента. Затем, перед постановкой на производство, рассчитывается себестоимость использования данного инструмента на всех последующих стадиях его жизненного цикла. Подробно о методе «ОРИ» можно посмотреть в работе [3].

Таблица

Организационно - методологическая форма системы качества

Жизненный цикл продукции		Методы получения исходных данных	Методы оценки
Стадия	Этап
Разработка	Начальный	Теоретические и лабораторные исследования	ОПР	КОМ р
	Предпроектный		-
	Проектирование	-	-
	Заключительный	Анализ учетной документации. Расчет себестоимости использования. (Лабораторные испытания)	ОРИ
Изготовление	Опытная партия	Предложения и замечания разработчику, корректировка техноло-гии изготовления (производственные испытания)	КО	КОМИ
	Установочная серия	Определение себестои-мости изготовления (производственные наблюдения)
	Серийное и массовое производство	Анализ учетной документации и разбраковка	КИП
Эксплуатация	Внедрение на отдельном рабочем месте	Производственные испытания	КО	Кk
	Внедрение на отдельной операции	Производственные наблюдения Определение себестои-мости эксплуатации
	Массовая эксплуатация	Анализ учетной документации и разбраковка	КИПЭ
Утилизация	Сбор и сортировка отходов		-	КОМу
	Переработка отходов	Анализ учетной документации и переработанного утиля	КИО
Интегральная оценка продукции		Анализ учетной информации по всем стадиям жизненного цикла	КОМ

Далее оценка режущего инструмента осуществляется с учетом характеристик получаемых на двух стадиях его жизненного цикла: при изготовлении и эксплуатации.

После изготовления опытной партии инструмента осуществляется оценка его эффективности методом комбинированной оценки (КО) по средним значениям получаемых показателей с получением исходной информации путем проведения производственных испытаний на отдельном

рабочем месте.

После изготовления установочной серии режущего инструмента его проверяют при эксплуатации в производственных условиях. Исходные данные получают путем наблюдений на всех рабочих местах, занятых данной операцией. Наблюдения осуществляют как за работой инструмента, так и за его восстановлением, ремонтом, транспортировкой и т.д. Оценка эффективности эксплуатации режущего инструмента осуществляется методом «КО», при этом показатель определяют с учетом вероятности получаемых результатов. Подробно о методе «КО» можно посмотреть в работе [4].

На этапе серийного и массового производства и эксплуатации инструмента его оценка осуществляется с помощью метода комплексной оценки (КОМ_И) с получением исходных данных из учетной документации (например, паспортов различных уровней: заводов, цехов, бригад и т.д.)

Аналогичный метод «КОМ_У» используется на стадии утилизации инструмента с получением исходных данных из учетной документации.

В связи с тем, что исходные данные, взятые из учетной документации, содержат лишь усредненные значения параметров инструмента, требуется некоторый контрольный метод, позволяющий оценить разброс его свойств. Этим целям служат методы определения индексов при соответствующих комплексных показателях, на каждой из стадий жизненного цикла режущего инструмента: (ОРИ) - на стадии разработки, (КИП) - на стадии изготовления, (КИПЭ) - на стадии эксплуатации и (КИО) - на стадии утилизации режущего инструмента. Примеры показателей для определения индекса, используемого для контроля за разбросом комплексной оценки эффективности эксплуатации, рассмотрены в работах [5,6].

Кроме того данные методы наравне с методами «ОПР» и «КО» служат для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию продукции на соответствующих стадиях и этапах ее существования.

Наиболее полной является интегральная оценка режущего инструмента, представляющая собой сумму комплексных оценок по всем стадиям жизненного цикла режущего инструмента, т.е.:

,

где: КОМ_Р – комплексная оценка эффективности разработки режущего инструмента.

Методы «КОМ» получаются путем сведения параметров оценки потребителя и изготовителя, потребителя и разработчика, потребителя и утилизатора в один комплексный показатель. Т.е. в данный показатель сводятся одновременно параметры оценки инструмента сразу по двум стадиям его жизненного цикла. В основу метода «КОМ» положен дробный показатель, получаемый делением целевого параметра на затратные. На отдельных стадиях жизненного цикла режущего инструмента определяется эффективность процессов на соответствующих стадиях относительно той потребительской эффективности, которая получается на стадии его эксплуатации.

В заключение следует особо отметить, что рассмотренная система методов оценки соответствия продукции позволяет сделать это с учетом особенностей существования ее на различных стадиях и этапах жизненного цикла.

Маркетинговый мониторинг и возможность диверсификации направлений развития по всем стадиям жизненного цикла продукции

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Пухальский В.А. Система менеджмента качества и обеспечение качества

продукции//Стандарты и качество №4, 2005, с. 62-67

2. Пухальский В.А. Выбор целевого параметра для оценки эффективности

режущего инструмента//Вестник машиностроения №8, 2006, с. 54-57

3. Пухальский В.А., Пухальский П.В. Оценка эффективности продукции на

заключительном этапе ее разработки//Методы оценки соответствия №12,

2007, с.18-20

4. Пухальский В.А. Комбинированный метод оценки качества//Методы

менеджмента качества №4, 1999, с. 55-58

5. Пухальский В.А. Индекс качества использования режущего инструмента

при эксплуатации//Вестник машиностроения №12, 2005, с. 34-36

6. Пухальский В.А., Гопин О.Б., Пак А.Т. Индекс качества использования

дорожных резцов//Строительные и дорожные машины, №6, 2007, с. 30

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ

Кафедра ПР-2 «Метрология, сертификация и диагностика»

УТВЕРЖДАЮ

Заведующий кафедрой ПР-2

________________В.В. Клюев

«___»____________2009г.

Для студентов 5 курса факультета ПР

Специальности 2005. 03

Кандидат технических наук, доцент Пухальский В. А.

ЛЕКЦИЯ №1.15

по дисциплине 2266 «Системы качества»

ТЕМА «Принятие решения»

Обсуждена на заседании кафедры

(предметно-методической секции)

«___»_______________2009 г.

Протокол №___

МГУПИ – 2009г.

Принятие решения

Принятие решений представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения – действия по устранению проблемной ситуации.

Содержанием функции принятия решений является не только выбор, но и подготовка к нему, определение необходимых элементов для его существования. Для того чтобы выбирать, необходимо, прежде всего, определить цели, ограничения, альтернативы решений и последствия. Выполнение функции принятия решений основано на определенных требованиях, основными из которых являются: своевременность решений, их обоснованность, директивность и адресность, непротиворечивость и правомочность. Несвоевременно принятое решение является недостаточно эффективным. Необоснованность решения увеличивает вероятность его ошибочности, поэтому тщательность обоснования решения – это залог его оптимальности. Директивность решения определяет обязательность его исполнения. Непротиворечивость решения означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Непоследовательность в решениях, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления. Правомочность выполнения функции принятия решений является необходимым условием обеспечения директивности принятого решения и определяется правами для его принятия и ответственностью за его последствия.

В функции принятия решений тесно переплетаются наука и искусство. Научный подход базируется на закономерностях развития природы и общества, в конкретных их проявлениях в предметной области решений. Искусство в принятии решений связано с конкретной способностью человеческого мозга синтезировать и обобщать информацию и вырабатывать новые оригинальные решения.

Современное состояние теории принятия решений характеризуется множеством различных направлений и концептуальных подходов. Можно выделить следующие основные направления исследования в области теории принятия решений: социально-политическое, организационно-технологическое, психологическое.

В социально-политическом направлении предметом исследования является социальная сущность решения.

В организационно-технологическом направлении основным предметом исследований являются методы и технология подготовки и принятия решений. В это направление включается широкий круг исследований по математическим методам анализа и выбора решений и оценке эффективности решений.

В психологическом направлении предметом исследований является мыслительная деятельность человека, роль мотивов его поведения, эмоции и воли в процессе принятия решений.

В потоке работ по теории принятия решений можно выделить три концептуальных подхода: концепция математического выбора решений (нормативный подход), качественно-предметная концепция (дескриптивный подход) и комплексная концепция управленческих решений.

Сущность концепции математического выбора решений состоит в том, что из всего процесса принятия решений рассматривается только этап выбора решений, который отождествляется со всем процессом. Основной акцент в этой концепции делается на разработку математических методов, моделей и алгоритмов выбора решений. В большинстве работ совершенно игнорируется роль субъекта в выборе решения. В ряде работ, посвященных многокритериальному выбору, роль субъекта сводится к неформальной оценке предпочтительности критериев выбора. Результаты, полученные в рамках этой концепции, имеют теоретическое и практическое значение. Однако в целом данная концепция не адекватна процессу формирования решений, поскольку наиболее сложные и неформальные процедуры, связанные с постановкой задачи, формированием ситуации, целей, ограничений, вариантов решений и оценкой их предпочтений, в ней не рассматриваются. Эта концепция сформировалась и развивалась математиками и кибернетиками и была ориентирована в основном на решение задач в технических системах. Применение результатов данного направлений в области управленческих решений носит вспомогательный характер.

Качественно-предметная концепция характеризуется качественным (описательным) подходом к принятию решений и технологии выполнения процедур. Большой вес имеет доказательство излагаемых положений методом прецедента (т.е. использованием примеров из практики принятия решений). Важнейшее значение в этой концепции придается роли субъекта в процессе принятия решений. Мало используются математические методы. Характерным для данной концепции является стремление всесторонне описать процесс принятия решений с рассмотрением всех его аспектов. Однако качественный описательный характер исследований в рамках этой концепции приводит к очень нечеткому представлению о закономерностях процесса принятия решений. Во многом эта концепция ориентирована на общее представление процесса принятия решений. Данная концепция развивалась социологами, юристами и экономистами и была ориентирована на управление социально-экономическими системами.

Комплексная концепция управленческих решений характеризуется всесторонним учетом всех аспектов, а также рациональным использованием логического мышления и интуиции субъекта управления, математических методов и вычислительных средств при формировании и выборе решений. В этой концепции ведущая роль в процессе принятия решений отводится субъекту управления. Математические методы и технические средства рассматриваются как вспомогательный инструмент. Большое внимание уделяется организационно-технологическому аспекту процесса принятия решений. Важной особенностью этой концепции является применение современных методов исчисления с использованием качественных данных. С помощью этих методов качественные суждения субъектов могут быть подвергнуты количественному анализу, что позволяет шире использовать вычислительную технику.

Рассматриваемая концепция достаточно адекватно описывает сущность принятия решений. Она по существу является попыткой объединения двух предыдущих концепций. Данная концепция развивалась экономистами и специалистами по управлению и ориентирована на руководителей различного уровня управления.

Процесс принятия решений с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в выполнении элементов процесса принятия решений обусловлены необходимостью уточнения и корректировки данных после выполнения последующих процедур.

С информационной точки зрения в процессе принятия решений происходит уменьшение неопределенности. Формулировка проблемной ситуации как бы порождает вопрос «что делать?». Последовательное выполнение процедур приводит к формированию ответа на этот вопрос в виде «что и как нужно делать».

Процедуры принятия решений могут выполняться путем мышления ЛПР и экспертов, т.е. творчески, неформальным образом, и с применением формальных средств – математических методов и ЭВМ. В процессе принятия решений решаются задачи поиска, распознавания, классификации, упорядочения и выбора. Для решения этих задач используются методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, сравнения и обобщения.

Формальные процедуры заключаются в проведении расчетов по определенным алгоритмам с целью анализа вариантов решения, оценки необходимых ресурсов, сужения множества вариантов решения и т.п. Выполнение формальных процедур осуществляется ЛПР, экспертами, техническим персоналом и техническими средствами.

Представление процесса принятия решений как логически упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур есть описание технологической схемы выполнения этого процесса. Такое описание позволяет структурно упорядочить процесс принятия решений и определить информационную модель процесса, на основе которой рационально организуется сбор, обработка и хранение необходимой информации. Эти требования были учтены при разработке схемы процесса принятия решений, представленной на рис. 1.

В процессе принятия решений выделяют три этапа: постановка задачи, формирование решения и выбор решения. На этапе постановки задачи выполняются следующие процедуры:

выявление и описание проблемной ситуации;

определение времени, необходимого для принятия решения;

определение необходимых для принятия решения ресурсов.

Этап постановки задачи должен дать ответы на вопросы: какую проблему и в каких условиях нужно решать? когда нужно ее решать? какими силами и средствами будет решаться проблема?

На этапе формирования решений выполняются следующие процедуры:

анализ проблемной ситуации;

формирование ситуаций;

формирование целей;

определение ограничений;

генерация решений;

измерение предпочтений решений.

Основной целью второго этапа является формирование вариантов решений и оценка их предпочтений.

На этапе выбора решений выполняются следующие процедуры:

определение допустимых (приемлемых) решений;

формирование критериев выбора решения;

определение эффективных (недоминируемых) решений;

определение единственного решения.

На схеме, представленной на рис. 41, тонкими линиями показана последовательность выполнения процедур и итеративных циклов. Толстыми линиями показаны потоки информации.

Следует отметить, что приведенная схема отображает реальный процесс принятия решений лишь в упрощенном виде. В действительности этот процесс является более сложным и не всегда строго выполняется по приведенной схеме. Например, при генерации множества альтернативных решений человек одновременно может учитывать ограничения, по крайней мере, часть из них, и не включать в это множество решения, не удовлетворяющие ограничениям. Следовательно, реальный процесс допускает определенную параллельность выполнения процедур. Кроме того, при выполнении той или иной процедуры возникают ассоциации, дающие новую информацию, поэтому возникает необходимость корректировки и дополнения предшествующих процедур. Такая необходимость повторения процедур может возникнуть в любом месте процесса принятия решений. Изложенное показывает, что приведенную блок-схему не следует принимать как абсолютно точное и неизменное представление последовательности выполнения процедур в процессе принятия решений. Эта схема в основном отражает рациональную последовательность действий ЛПР при формировании и выборе решений.

Информация

Постановка задачи

Внешняя

информация

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ

Кафедра ПР-2 «Метрология, сертификация и диагностика»

УТВЕРЖДАЮ

Заведующий кафедрой ПР-2

________________В.В. Клюев

«___»____________2009г.

Для студентов 5 курса факультета ПР

Специальности 2005. 03

Кандидат технических наук, доцент Пухальский В. А.

ЛЕКЦИЯ №1.16

по дисциплине 2266 «Системы качества»

ТЕМА «Управляющее воздействие на систему»

Обсуждена на заседании кафедры

(предметно-методической секции)

«___»_______________2009 г.

Протокол №___

МГУПИ – 2009г.

Управляющее воздействие на систему

Процесс обмена информацией в организации имеет следующую структуру.

Важно, чтобы на каждом этапе информация не искажалась, а оставалась ясной и достоверной.

Передаче информации в организации могут мешать «помехи»: слухи, личные взаимоотношения между людьми, искаженное самомнение членов коллектива, власть авторитета или чье-то лидерство. Последнее часто «давит» на исполнителей и не дает им раскрыться.

Психологи рекомендуют крупным компаниям не ставить на высшие и средние руководящие должности людей с очень высоким уровнем интеллекта и лидерства. Это стали понимать даже в американских фирмах, где культивируется индивидуализм. В японских корпорациях, например, ценятся «крепкие середнячки». Выделяться, даже если человек чувствует, что он выше другого, там не принято. Общинность познания и сознания японцев заключается в их культуре, традициях и культивируется, начиная со школы.

Коммуникации в организации могут быть по нисходящей – с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т.д.) и по восходящей – с низшего – на высший (сообщения о поломках, проблемах и т.д.). Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации).

По физической природе коммуникации могут быть:…

кодирование передаваемой информации (могут быть усложняющими или упрощающими восприятие т.е. информация может передаваться избирательно)

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лапидус В.А., Максаков А.Б. Предположения по совершенствованию порядка нормирования показателей качества (надежности) в НТД и оценки качества работы разработчиков и изготовителей в отраслевых системах управления качеством продукции. В сб.: Надежность и техника. Совершенствование порядка регламентации методов контроля качества и надежности в НТД/Тезисы докладов научно-технического семинара. – Горький: Гф ВНИИНМАШ, 1983. – с.53-56.

2. Силин С.С. Метод подобия при резании материалов. – М.: Машиностроение, 1979.

3. Азгальдов Г,Г. Теория и практика оценки качества товаров. – М.: Издательство стандартов, 1982.

4. Аронов И.З., Версан В.Г. О моделях систем управления: нужна ли альтернатива МС ИСО серии 9000? Какова стратегия действий в этой области? Стандарты и качество №2,2003.

5. Пухальский В.А. Система менеджмента качества и обеспечение качества продукции. Стандарты и качество №4, 2005.

6. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов.- г. Железнодорожный, Моск. Обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1997.- 400 с.

7. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений/Редкол.: Е.М. Сергеев и др. – М.: Экономика, 1984. – 176 с.

8. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика – СПб: Питер, 2002. – 416с.

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ

Кафедра ПР-2 «Метрология, сертификация и диагностика»

УТВЕРЖДАЮ

Заведующий кафедрой ПР-2

________________В.В. Клюев

«___»____________2009г.

Для студентов 5 курса факультета ПР

Специальности 2005. 03

Кандидат технических наук, доцент Пухальский В. А.

ЛЕКЦИЯ №2.1

по дисциплине 2266 «Системы качества»

ТЕМА «Качество и структуры управления организацией»

Обсуждена на заседании кафедры

(предметно-методической секции)

«___»_______________2009 г.

Протокол №___

МГУПИ – 2009г.

Качество и структуры управления организацией

Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны – философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества заложены Ф.У. Тейлором.

И программа менеджмента качества Деминга, и принципы TQM фактически направлены на изменение структуры управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предриятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

Иерархический тип структур управления. Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту и иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями,

показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства каким-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рис. 2).

Достоинства линейно-штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

аналогичные линейной структуре, частично – в ослабленном виде.

Вывод: линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления. Уже к концу 20-х гг. прошлого века стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией (многопрофильностью) их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60-70-е годы (рис. 3)

Рис. 3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация.

В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х гг. в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной структурами;

при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – три и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – пять и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.;

дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления. Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х гг., когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, а с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, то результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ – древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели. Но активное ее применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур, началось только с 80-х гг. Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут быть либо сохранены (рис. 4), либо отсутствовать (рис. 5) функциональные подразделения. В первом случае работники находятся под двойным подчинением – административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют; такую организацию мы будем называть собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

работа в группах создает условия для самосовершенствования;

возможность применения эффективных методов планирования и управления;

сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

сложность в координации работ отдельных бригад;

высокая квалификация и ответственность персонала;

высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это – один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятий рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

дробление ресурсов между проектами;

сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно-целевая) структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно-целевой структуры управления (фирма «Тойота») приведен на рис. 6. Эта структура была

предложена Каору Исикава в 70-х гг. и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляются на «Тойоте» через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота», количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1 – 2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества, и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Список использованной литературы:

1. Менеджмент систем качества: Учеб. пособие/ М. Г. Круглов, С. К. Сергеев,

В. А. Такташов, В. Г. Фирстов, Г. М. Шишков - М.: ИПК Издательство стандартов, 1997. – 368 с.

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ

Кафедра ПР-2 «Метрология, сертификация и диагностика»

УТВЕРЖДАЮ

Заведующий кафедрой ПР-2

________________В.В. Клюев

«___»____________2009г.

Для студентов 5 курса факультета ПР

Специальности 2005. 03

Кандидат технических наук, доцент Пухальский В. А.

ЛЕКЦИЯ №2.2

по дисциплине 2266 «Системы качества»

ТЕМА «Человеческий фактор в управлении качеством продукции»

Обсуждена на заседании кафедры

(предметно-методической секции)

«___»_______________2009 г.

Протокол №___

МГУПИ – 2009г.

Человеческий фактор в управлении качеством продукции

1. «Никакая теория, программа или

2. правительственная политика не могут

3. сделать предприятие успешным:

4. это могут сделать только люди.»

5. Акио Морита, президент компании «СОНИ»

Организация – это социальная категория и одновременно – средство достижения целей. Это – место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Толковый руководитель должен знать их и взаимодействовать с ними. Еще одним необходимым условием эффективности управления в наше время является умение работать в малых группах, таких как различные комитеты или комиссии, созданные самими руководителями, а также умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Как показано на рис. 1, имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.

Рис. 1. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара

Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2 – «продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, т.к. обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется контрольных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, т.к. подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, т.к. они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

1. Три основных подхода к пониманию сути лидерства – это подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

2. Подход с позиций личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.

3. Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства – манеры поведения с подчиненными – в континууме от автократичного до либерального стиля.

4. В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Предположения автократа, которые МакГрегор назвал теорией «Х», не принимают во внимание способностей исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предложения МакГрегор назвал теорией «У», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу.

5. Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель, ориентированный на работу, заботиться о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений. Лайкерт предложил континуум четырех систем (стилей) лидерства: от эксплуататорско-авторитарного до демократичного стиля, того, что позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.

6. Группа в Университете штата Огайо разработала двумерную модель поведения руководителя. Исследователи классифицировали руководителей по уровню внимания к подчиненным и к структуре, считая, что самое эффективное – это сочетать оба аспекта. На основе этой концепции Блэйк и Мутон применили управленческую решетку. Они обнаружили, что самым эффективным «лидером команды» будет тот, в чьем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая – о производительности.

7. Создалось впечатление, что нет никакого устойчивого соотношения между стилем руководства и уровнем производительности. Поскольку, кроме поведения руководителя и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности, сейчас прочно утвердилось мнение, что эффективность руководителя имеет ситуационный характер.

8. Четыре ситуативных модели руководства повлияли на развитие теории лидерства. Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменных: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь-цель» Митчелла и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный – в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного оптимального стиля лидерства.

9. Ситуационный подход к лидерству выявляет несколько способов повышения эффективности руководства; например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД», 1994 – 702 с.

Как всякая система управления система качества должна иметь обратные связи, поставляющие информацию от нижних уровней производственной системы верхним. В большой степени этому способствуют группы качества, организовываемые на предприятиях.

Группы качества, в зависимости от решаемых задач могут быть нескольких типов. Например, согласно классификации по Дж. Харрингтону их четыре и они обладают следующими характеристиками (см. табл.1).

Таблица 1

Характеристики	1.Группы по совершенство- ванию дея- тельности подразделения	2.Кружки качества	3.Группы совершенство- вания процессов	4.Целевые группы
Членство Участие Директивное влияние руководства Срочность решения проблем Выбор проблем Сфера деятельности Нахождение решения Порядок работы Содействие в работе со стороны организатора Внедрение результатов	Работники подразделения Обязательное Среднее Средняя Групповой В рамках подразделения Членами группы Короткие заседания Как один из возможных вариантов Членами группы	Работники подразделения Добровольное Малое Малая Групповой В рамках подразделения Членами группы Короткие заседания Весьма желательно Членами группы	Отобранные работники смежных подразделений Обязательное Среднее Средняя Групповой Между под- разделениями Членами группы Короткие заседания Никакого Членами группы	Работники, отобранные на основе опыта работы Обязательное Большое Большая Осуществля- ется руководством Между под- разделениями Членами группы Продолжи- тельные заседания, отсутствие других заданий Никакого Другими лицами

Основным методом работы данных групп является «мозговая атака». Т.е. коллективное решение проблем, возникающих на производстве. Этот метод дает наибольший эффект, если работа производится в обстановке доверия и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой «безумной» идеи, принятия всех идей и их последующего обсуждения. В результате «мозговой атаки» составляют перечень проблем, которые члены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на решаемые силами членов группы и выходящие за пределы их компетенции. Проблемы, входящие в компетенцию членов группы, располагают по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чем сообщают непосредственному начальству. Те проблемы, которые группа не может решить своими силами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены группы регулярно получают информацию о том, на какой стадии находится рассмотрение этих проблем.

Работа над выбранной проблемой начинается со сбора необходимой информации и ее анализа. На основании собранных фактов уточняется формулирование проблемы, которая может отличаться от первоначальной.

Проблема может распасться на несколько самостоятельных проблем, что потребует уточнения последовательности их решения.

Следующий этап – анализ причин, породивших проблему. Для этого используют метод построения причинно-следственных диаграмм: формируют «следствия», т.е. характеристики проблемы, и затем – возможные причины их породившие. Далее, с помощью диаграмм Парето, причины распределяются по их важности и вероятности (при этом проводится сбор дополнительной информации по проблеме, которая должна помочь построить диаграммы Парето). Затем с помощью «мозговой атаки» выдвигают идеи по устранению наиболее значимых причин. Если при проверке идей решение не находится, процесс поиска решения продолжается.

Работа групп качества оформляется документально. Формы документов должны содержать информацию о дате заседания, числе присутствующих, количестве проблем, находящихся в процессе рассмотрения, с указанием лиц и сроков, количестве решенных проблем, затраченном на решение времени; информацию о внедрении предложений, о полученном эффекте и т.д. Лидеры групп представляют отчеты об их деятельности организаторам групп, организаторы отчитываются перед комитетом по группам качества. При этом поддерживается и обратная связь: организаторы обязательно высказывают по отчету лидера замечания, комитет проводит конференции групп, на которых анализируют их успехи и поощряют наиболее отличившиеся группы и их членов.

Более высоко, чем денежную прибыль, следует оценивать те результаты деятельности групп, которые к сожалению с трудом поддаются количественной оценке, хотя и оказывают значительное влияние на эффективность деятельности производств: повышение образовательного уровня и квалификации персонала, повышение активности рабочих за счет их творческой инициативы и т.д.

1. Группа – это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

2. Два типа формальной организации – это командная группа (руководитель и его непосредственные подчиненные) и комитет, или целевая группа.

3. Неформальная организация – это спонтанно возникшая группа людей, регулярно действующих для достижения какой-то определенной цели. Развитие неформальных организаций основано на социальном взаимодействии, происходящем в формальных организациях.

4. Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо продемонстрировали, что организация – это социальная система. Хоторнский эффект – это условия, в которых новизна дела или дополнительное внимание к нему приводят к искаженному (чересчур благополучному) результату эксперимента.

5. Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.

6. Первичные характеристики неформальных организаций – это социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров и слухи. Модель Хоуманса показывает, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

7. В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

8. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

9. Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Самая эффективная группа – это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

10. Собрание будет более эффективным, если тот, кто его ведет, заранее определит конкретные цели этого собрания, использует возможности всех присутствующих, создаст атмосферу доверия, будет эффективно управлять конфликтами и избегать группового единомыслия.

11. Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Постоянные комитеты – это комитеты, существующие перманентно, а специальные комитеты – это временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как «множественный руководитель».

12. Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение скорее всего будет непопулярным и где групповое решение поднимет дух организации, где необходимо координировать деятельность различных подразделений или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.