IV. Чеклист «Угрозы предприятию»

Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
Пробное утверждение	нет	возможно	да
Появление новых иностранных конкурентов с более низкими ценами Рост сбыта товаров заменителей Рынок будет развиваться медленнее, чем ожидалось Обменный курс будет изменяться неблагоприятно Торговая политика станет неблагоприятной Усилятся требования со стороны регулирующих органов Разовьется экономическая рецессия (падение темпов роста) или спад Потребители или поставщики получат возможность диктовать условия Неблагоприятно изменятся вкусы и предпочтения потребителей Ухудшится демографическая ситуация Снизятся барьеры входа в наш бизнес Могут произойти внезапные неблагоприятные технологические изменения

Теперь введем правила интерпретации данных:

1. Сильные и слабые стороны:

(a) за каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл;

(b) за каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла;

(с) за каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла.

2. Угрозы и возможности

(a) за каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл;

(b) за каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла;

(с) за каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла.

3. Стратегический срез: (Сильные стороны (итог) + Возможности (итог)) – (Угрозы (итог) + Слабые стороны (итог)) = Точка отсчета (стратегический срез).

Если итоговая величина «стратегического среза» получится отрицательной, это означает, что, - по мнению проводившего SWOT-анализ эксперта, - предприятие находится в кризисе.

Но SWOT-анализ не только обозначает кризис на предприятии. SWOT-анализ позволяет выявить очень важную стратегическую характеристику предприятия – его видение, предназначение, определяемое на основе присущих предприятию сильных и слабых сторон. И если провести сопоставление двух направлений деятельности, - идеального, соответствующего видению предприятия, построенного на основе SWOT-анализа, - и реального, соответствующего действительности в данный момент времени, - и если в результате такого сопоставления выявится несовпадение идеального и реального направлений деятельности одного и того же предприятия, - то это будет означать наличие самой первой и самой трудно определяемой стадии тлеющего кризиса – стратегический кризис, или кризис стратегии.

3.1.1.3.3. Анализ внутренней среды организации

Следующим этапом диагностики состояния кризисного предприятия является анализ внутренней среды предприятия.

В ходе диагностики внутренней среды предприятия необходимо получить реальное представление о негативных внутренних факторах, повлиявших и продолжающих влиять на работу предприятия, и о потенциальных внутренних рисках. Для этого потребуется информация относительно следующих параметров организации:

1. Наличия и уровня стратегического управления.

2. Системы реализации продукции (услуг).

3. Организации маркетинговой деятельности.

4. Наличия или отсутствия системы разработки новой продукции.

5. Финансового результата и финансового положения предприятия.

6. Организации закупок и отношений с поставщиками.

7. Производственных процессов и мощностей предприятия.

8. Состояния менеджмента, персонала и организации труда.

9. Обеспечения качества продукции (услуг).

10. Применяемых технологий (в том числе информационных).

11. Корпоративной культуры.

Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в выявлении потребителей, продукции и услуг, которые:

• убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного капитала;

• требуют слишком много ресурсов для получения ограниченной прибыли (то есть малорентабельны);

• не представляют стратегической ценности для будущего компании;

• не дают возможности для увеличения сбыта или валовой маржи;

• добавляют ненужные осложнения процессу технической и технологической поддержки.

В отношении каждого параметра организации применяются самые разнообразные методы диагностики, включая анализ зафиксированных во внутренних документах сведений, опросы персонала, натурные наблюдения, осмотр помещений и оборудования, ознакомление с применяемым программным обеспечением и пр.

При диагностике наличия и уровня стратегического управления следует определить, сформулированы ли миссия и стратегические цели предприятия, являются ли миссия и цели достаточно конкретными и определяют ли они специфику бизнеса, являются ли стратегические цели основой развития организации, достижимы ли они или наметился разрыв между традиционно декларируемым предназначением организации и реальным положением вещей.

Реализация продукции/услуг является важнейшим направлением деятельности предприятия. Нереализованная продукция по своему экономическому смыслу не может считаться продукцией вообще: до тех пор, пока вещь не нашла своего потребителя, это не продукт, а «изделие», то есть нечто, на изготовление чего были потрачены определенные ресурсы, но неизвестно, принесут ли эти расходы доход, или они их придется списать в убыток. При диагностике реализации продукции (услуг) следует обратить особое внимание на то, является ли основной задачей соответствующих служб предприятия в процессе реализации его продукции и услуг приверженность идее хорошего облуживания клиентов, учет потребностей и желаний потенциальных клиентов с тем, чтобы убедить их стать клиентами предприятия и впоследствии оставаться таковыми.

В диагностике маркетинговой деятельности предприятия, - независимо от того, осуществляет ли предприятие маркетинг само или по заказу предприятия этим занимается сторонняя организация, - необходимо выяснить, как предприятие решает, на каком ему работать рынке, какие поставлять на этот рынок продукты и услуги, какие будут характеристики предлагаемых на рынке продуктов, какие будут способы или каналы, посредством которых предприятие откроет доступ к своим продуктам и услугам клиентам, а также способы продвижения товаров и услуг на рынке.

Так как все продукты/услуги имеют конечный жизненный цикл, предприятия должны иметь возможность для добавления в свой портфель новых товаров/услуг, предлагаемых на рынок. Некоторые предприятия способны быть новаторами и лидерами рынка в разработке новых товаров/услуг, а другие – могут только следовать за ними и подражать им. Но все предприятия должны знать, быть способными и иметь процедуры для изменения ассортимента выпускаемых товаров/услуг. Вот почему диагностика системы разработки новых продуктов или закупки лицензий/патентов на производство новых продуктов является обязательным компонентом диагностики состояния внутренней среды организации. В результате диагностики этого параметра необходимо установить, есть на предприятии понимание необходимости отказа от некоторых продуктов/услуг и налаживания производства новых продуктов/услуг, а также наличие механизмов или процедур, позволяющих это сделать. Отсутствие таких механизмов или процедур является серьезным кризисным фактором внутренней среды.

Важнейшим параметром внутренней среды, который следует подвергнуть диагностике, является финансовый результат и финансовое положение предприятия. В ходе этой диагностики необходимо определить динамку и состояния таких финансовых характеристик предприятия, как ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности. (См. Приложение 1).

Цели анализа финансового состояния предприятия в кризис-менеджменте состоят в получении четкого представления о финансовых проблемах компании, в том числе о:

• сущности финансовых проблем,

• причинах финансовых проблем,

• возможностях и путях преодоления финансовых проблем.

Результаты анализа финансового состояния предприятия имеют первостепенное значение для внутренних и внешних по отношению к предприятию заинтересованных лиц.

Для внутренних заинтересованных лиц, к которым в первую очередь относятся руководители предприятия, результаты финансового анализа необходимы для подготовки решений о корректировке финансовой политики предприятия.

Для внешних заинтересованных лиц, - партнеров, инвесторов и кредиторов, - информация о предприятии необходима для принятия решений о реализации конкретных планов в отношении данного предприятия (приобретение, инвестирование, заключение длительных контрактов).

Наличие внутренних и внешних заинтересованных лиц предполагает возможность реализации внутреннего и внешнего финансового анализа. Внешний финансовый анализ ориентирован на предусмотренную нормативными правовыми актами открытую финансовую информацию предприятия и предполагает использование типовых (стандартизированных) методик. При этом, как правило, используется ограниченное количество базовых показателей.

При выполнении анализа основной акцент делается на сравнительные методы, так как пользователи внешнего финансового анализа чаще всего находятся в состоянии выбора - с каким из исследуемых предприятий устанавливать или продолжать взаимоотношения и в какой форме это наиболее целесообразно делать.

Внутренний финансовый анализ отличается большей требовательностью к исходной информации. В большинстве случаев для него не достаточно информации, содержащейся в стандартной бухгалтерской или статистической отчетности, и возникает необходимость использовать данные внутреннего управленческого учета.

В процессе анализа наибольший акцент делается на понимание причин происходящих изменений финансового состояния предприятия и поиск решений, направленных на улучшение этого состояния. При этом совершенно не важно, достигается ли поставленная цель путем использования стандартных или же оригинальных методик.

В отличие от внешнего, внутренний анализ не ограничивается рассмотрением предприятия в целом, а практически всегда спускается до анализа отдельных подразделений и направлений деятельности предприятия, а также видов продукции.⁸

С помощью финансового анализа в кризис-менеджменте решаются следующие задачи:

1. Определение финансового состояния предприятия на текущий момент.

2. Выявление тенденций и закономерностей в развитии финансовых показателей и характеристик предприятия за исследуемый период.

3. Экстраполяция прошлых тенденция на будущий период для определения вероятности благоприятного (неблагоприятного) развития финансового положения предприятия.

4. Определение финансовых проблем и факторов, отрицательно влияющих на финансовое состояние предприятия.

5. Выявление резервов, которые предприятие может использовать для улучшения своего финансового состояния.

6. Выработка рекомендаций, направленных на улучшение финансового состояния предприятия.

В качестве основных направлений финансового анализа часто используют следующие:

1. Анализ структуры баланса.

2. Анализ прибыльности деятельности предприятия и структуры производственных затрат.

3. Анализ платежеспособности (ликвидности) и финансовой устойчивости предприятия.

4. Анализ оборачиваемости капитала.

5. Анализ рентабельности капитала.

6. Анализ производительности труда.

Что касается методов финансового анализа, то многие российские авторы относят к ним⁹:

1. Горизонтальный (ретроспективный, продольный, временной) анализ. Предполагает сравнение финансовых показателей с предыдущими периодами времени с целью определения тенденций в развитии предприятия.

2. Вертикальный (глубинный, структурный) анализ. Предполагает определение структуры основных финансовых показателей с целью более подробного их изучения.

3. Факторный анализ. Предполагает оценку влияния отдельных факторов на итоговые финансовые показатели с целью определения причин, вызывающих изменения их значений. При этом может использоваться метод цепных подстановок (элиминирования). Данный метод анализа используется, как правило, при проведении внутреннего финансового анализа.

4. Сравнительный анализ. Предполагает сопоставление финансовых показателей исследуемого предприятия со среднеотраслевыми значениями или аналогичными показателями родственных предприятий и конкурентов. К сожалению, в России для этого анализа на сегодняшний день отсутствует необходимая статистическая база. Поэтому в некоторых случаях возможно использование аналогичных западных справочников, наиболее известными из которых являются бюллетени агентств Dun & Bradstreet и Robert Morris Associates. Данный вид анализа используется, как правило, при проведении внешнего финансового анализа.

В конце анализа финансового состояния предприятия следует получить ответы на три вопроса, характеризующие жизнеспособность организации в рыночной экономике: является ли компания платежеспособной, устойчиво рентабельной и ликвидной (или, что то же, способен ли бизнес обеспечить своим собственникам доход, соизмеримый с риском вложения).

Процесс организации закупок и отношения с поставщиками могут содержать в себе значительные кризисные факторы. Достаточно упомянуть завышенные цены на покупные изделия/услуги, необходимость предоплаты закупок, несвоевременность поставок и низкое качество закупаемой продукции. Поэтому при диагностике закупок и отношения с поставщиками особое внимание следует уделить тому, насколько предприятие располагает данными о подробной структуре своих затрат на закупки, как организовано складское хозяйство и процесс хранение, каковы договорные условия поставок по сравнению с условиями среднеотраслевыми или у главных конкурентов, существуют ли возможности обращения к альтернативным поставщикам.

Диагностика возможных проблем производства должна быть сосредоточена на вопросах наличия соответствующей технической компетенции у производственного персонала, загруженности мощностей и уровня производительности труда, ассортимента и качества продукции, отношений производственных подразделений с персоналом по маркетингу и сбыту, степени морального износа оборудования, эффективности управления производством с точки зрения контроля затрат.

Громадное значение в диагностике внутренней среды имеет выявление проблем в менеджменте, персонале и организации труда. По оценкам, из-за персонала, его низкой мотивации, недостаточной подготовленности, плохой организации труда происходит до 20% кризисов предприятий в мире.

Трудовые ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив компании. Необходимо выявить факторы, негативно влияющие на состояние персонала и качество его труда и косвенно влияющие на работу предприятия. Цель анализа состоит в выявлении слабых сторон персонала (высокий уровень сменяемости рабочей силы, слишком низкий/высокий уровень заработные платы, недостаток/избыток рабочей силы, плохое управление, плохие отношения с профсоюзами, возможная потеря ключевых работников). Основная информация, которую следует рассмотреть, включает в себя:

• структуру управления;

• показатели трудозатрат по отделам (службам);

• показатели средней заработной платы и предполагаемых повышений;

• характеристику системы компенсаций;

• методы отбора, обучения, наблюдения и повышения квалификации работников;

• информацию о профсоюзах с учетом их влияния;

• методы стимуляции труда, включая участие персонала в акционерном капитале компании;

• систему оценки результатов работы.

Как указывалось ранее (стр. 36-38), до 40% всех кризисов предприятий в мире происходит по вине руководства. Всесторонняя оценка руководства является ключевым шагом в процессе диагностики состояния предприятия. Неэффективное руководство является одним из основных факторов, приводящих предприятие к кризису. Цель оценки руководства состоит в рассмотрении слабых и сильных сторон команды руководства и в подготовке структурированного анализа при ответе на ключевой вопрос: способно ли нынешнее руководство вывести предприятие из кризиса?

Потенциальные риски, исходящие от руководства в рамках процесса оздоровления, включают: неэффективность руководства, высокий коэффициент потери работников, отсутствие последовательного планирования, чрезвычайно низкая (высокая) оплата труда руководителей, дурная репутация на рынке и т.д.

Однако в не меньшей, если не в бóльшей степени выведения организации из кризиса также зависит от высшего руководства. И здесь решающее значение имеют такие характеристики руководства, как знание/незнание сильных сторон организации и умение воспользоваться ими в кризис-менеджменте, знание/незнание слабых сторон организации и нацеленность на предупреждение связанных с ними угроз, практический опыт руководства в управлении предприятием и, - самое главное, - то обстоятельство, составляет ли руководство единую команду единомышленников и соратников, либо оно раздирается интригами и внутренней борьбой. Важность этого последнего фактора объясняется тем, что только объединенное в единую команду руководство способно вывести организацию (и не только организацию, и системы и бóльшего масштаба) из кризиса.

Оценка руководства является важнейшим элементом при вынесении решения о возможностях успешного оздоровления предприятия. (Рис. 7).

Рис. 7. Матрица оценки руководства

Культура предприятия является одним из важнейших параметров, которые нужно проанализировать. Согласно некоторым исследованиям, такие недостатки корпоративной культуры, как общее неуважительное отношение к персоналу, отсутствие четких корпоративных ценностей и несоблюдение этих корпоративных ценностей и правил самими руководителями могут затормозить развитие организации, парализовать ее инновационную активность и снизить прибыли.¹⁰ Очень важными элементами корпоративной культуры является то, что персонал получает необходимую помощь от руководства и в ответ готов оказать помощь компании, что вклад каждого сотрудника в решение корпоративных задач вознаграждается, а нанесенный сотрудником убыток фиксируется и взыскивается.¹¹ Отсутствие этих элементов корпоративной культуры также является кризисным фактором.

Именно на эти факторы следует обратить особое внимание при диагностике состояния корпоративный культуры предприятия. Если корпоративная культура находится на низком уровне, это может послужить основанием для возложение ответственности за кризис на руководство и для смены высшего руководства компании.