3.2.4. Привлечение кризисного директора

Характер управления организациями в ситуации кризиса, то есть чрезвычайного кризис-менеджмента, радикально отличается от обычной практики управления. Управление предприятием в обычных условиях (обычное управление) нацелено на рост эффективности как управляемого объекта (предприятия), так и самого процесса управления. Эффективность управления - одна из самых актуальных и, одновременно, самых сложных проблем теории и практики управления. В самом общем виде эффективность - это относительная оценочная категория, характеризующая качество объекта или процесса, эффективность которого оценивается.

Понятие эффективности является ключевым по отношению к различным механизмам, системам и процессам. Однако наряду с эффективностью управление может быть охарактеризовано другим параметром – результативностью.

Различие между результативностью и эффективностью очень хорошо выразил один из самых авторитетных теоретиков менеджмента XX века Питер Друкер (Peter Drucker): "Результативность - это делать правильные вещи, а эффективность - это делать вещи правильно".²²

В отношении чрезвычайного кризис-менеджмента (то есть в ситуации острого кризиса) критерий эффективности неприменим. Преднамеренным результатом начальной фазы кризис-менеджмента может быть сокращение производства (стратегия сжатия), которое только впоследствии может смениться ростом выручки. Эффективность кризис-менеджмента в этой первой фазе окажется отрицательной, то есть плохой, а на самом деле – это именно тот результат, которого было необходимо достичь.

Кроме того, эффективность управления, как кажется, можно повысить, снижая управленческие расходы (в том числе вознаграждение руководителя). Однако часто только высокооплачиваемый менеджер может спасти предприятие от банкротства в ситуации острого кризиса.

Поэтому критерием оценки кризис-менеджмента в процессе спасения организации от банкротства является не эффективность, а результативность, то есть способность вывести предприятие из кризиса любой ценой и любыми, самыми решительными действиями. Кризис-менеджмент при остром кризисе по необходимости является управлением чрезвычайным.

Именно этой способностью обладают немногие управленцы, знающие и умеющие вытаскивать организации из самых сложных ситуаций. Привлечение такого управленца (кризисного директора) к управлению кризисным предприятием, - с наделением его полномочиями высшего исполнительного лица, - составляет суть данной формы корпоративного кризис-менеджмента.

Типичными этапами деятельности кризисного директора являются:

• быстрая оценка ситуации;

• принятие решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала организации; тем самым обеспечивается повышение уровня управляемости организацией;

• выработка единственно верных радикальных решений по выведению организации из кризиса;

• целенаправленная реализация антикризисных решений.

К числу решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала предприятия, следует отнести:

• изменение организационной структуры организации, пусть даже только путем изменения названий структурных подразделений; тем самым должности многих руководителей среднего звена упраздняются, они становятся временно исполняющими обязанности, их дальнейшее трудоустройство оказывается под вопросом, и уровень сопротивления переменам сразу падает;

• резкое (процентов на 5) сокращение персонала введения «драконовских» мер фиксации всех нарушений производственной, технологической и исполнительской дисциплины; эта мера оказывает шоковое воздействие на персонал и делает оставшихся сотрудников более готовыми к мерам по наведению порядка.

Однако необходимо предварительно выявить «незаменимых» сотрудников, причем основания незаменимости могут быть самые разные: высокий профессионализм и репутация специалиста, связи с представителями властных структур и надзорных органов, знание узких и уязвимых мест производства и элементов инфраструктуры (электросетей, линий связи, водоснабжения и т.п.). «Незаменимых» людей надо удерживать любыми способами и ни в коем случае не подвергать их мерам «чрезвычайной» требовательности и строгости.

Наиболее типичные черты кризисного директора: быстрота реакции, решительность, целеустремленность.

Вместе с тем, следует обратить внимание на временный характер деятельности кризисного директора на каждом конкретном предприятии по следующим причинам:

1. Чрезвычайный кризис-менеджмент не может длиться вечно; после выхода организации из кризиса такое управление должно смениться обычным, нацеленным на эффективность; продление чрезвычайного управления сверх меры может само по себе привести организацию к новому кризису.

2. Услуги кризисного директора стоят очень дорого, гораздо больше вознаграждения обычного руководителя предприятия: бюджет предприятия таких расходов долго не выдержит.

3. Кризисные директоры лучше всего работают и хорошо себя чувствуют именно в кризисных ситуациях; когда все хорошо и в порядке – им не интересно и они малоэффективны.

4. Кризисные директоры, обладающие чрезвычайными полномочиями, с течением времени начинают отождествлять себя с предприятием и воспринимать себя не как наемных менеджеров, а как хозяина. Такой кризисный директор пытается выйти из-под контроля собственников, забывает об их интересах, и эта ситуация для собственника (собственников) опасна.

Непосредственными участниками кризисного менеджмента являются собственник организации и кризисный директор. Иногда сроки кризис-менеджмента оговариваются заранее, иногда – нет. Чаще всего деятельность кризисного директора оформляется контрактом, в котором определены полномочия менеджера и его вознаграждение; при этом вознаграждение состоит из двух частей:

• фиксированной (она может быть сколь угодно малой, вплоть до символического 1 рубля);

• переменной, исчисляемой в доле прироста выручки предприятия и выплачиваемой либо в конце финансового года, либо по успешному завершению всего периода кризисного менеджмента.