3.2.2. Кризисный консалтинг

Кризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг, предоставляемых кризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса.

Содержание кризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический кризисный консалтинг, как правило, не предусматривает участия консультантов в реализации мероприятиях кризисного менеджмента.

Каждый конкретный случай кризисного консалтинга обладает всеми характеристика классического проекта. Проект — это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на создание определённого, уникального продукта или услуги, осуществляемая в пределах определенного бюджета. Таким образом, консалтинг конкретной организации или любой иной социально экономической или политической системы – это консалтинговый проект. Поэтому к консалтингу применимы все методы и инструменты управления проектом, включая:

• формулирование целей и задач проекта;

• планирование проекта;

• осуществление проекта;

• завершение проекта.

Заказчиком кризисного консалтинга является, как правило, руководитель и/или собственник проблемной организации; Исполнителем - физическое или юридическое лицо, специализирующееся в этой области деятельности.

Цель и результаты консалтингового проекта видятся Заказчиком и Исполнителем по-разному:

Для Заказчика цель – выведение предприятия из кризиса; результаты – достижение предкризисных параметров предприятия.

Для Исполнителя цель – выдача рекомендаций по выведению предприятия из кризиса; результаты – получение оплаты консалтингового проекта.

И у Заказчика, и у Исполнителя консалтингового проекта есть свои страхи и опасения. Отсюда – необходимость переговоров, торга и компромисса.

Опасения Заказчика:

• Не навяжут ли мне полный набор консалтинговых услуг, когда мне нужны только некоторые из них?

• Действительно ли консультант - квалифицированный специалист с опытом практической работы, или это теоретик, ни дня не проработавший на предприятии, или того хуже - ловкий шарлатан?

• Смогут ли консультанты реально решить проблему, хватит ли у них квалификации, получит ли предприятие решение, применимое на практике, или теоретические изыскания?

• Насколько конфиденциальна будет работа консультанта, не уйдет ли за пределы фирмы информация, которую посторонним знать не полагается?

• Предложит ли консультант решение, наиболее подходящее для предприятия, или он ограничится ранее наработанным шаблоном, не совсем подходящим к проблеме?

• Смогут ли руководство и сотрудники предприятия реализовать рекомендации и планы, предложенные консультантом: поймут ли они эти рекомендации, будут ли они обучены их реализации?

• Будет ли консультант прислушиваться к мнению опытных сотрудников предприятия, подстроится ли он под работу предприятия или наоборот, заставит предприятие подстраиваться под себя?

• Не попадет ли предприятие в зависимость от консультанта?

• Не выйдет ли стоимость проекта за намеченные рамки, не заплатит ли предприятие за консалтинг больше, чем будет выгода от внедрения решения, не затянется ли проект на такой период, что в момент его окончания необходимости в нем уже не будет?

Но и у Консультанта есть свои риски и опасения.

Опасения Консультанта:

• Добросовестен ли Заказчик, будет ли он оплачивать мои услуги, не ограничится ли он результатами бесплатной экспресс-диагностики?

• Смогу ли я выполнить предложенную работу своевременно, качественно и в рамках установленного бюджета?

• Насколько точно сформулированы цели? Не окажется так, что в момент сдачи отчета клиент заявит, что это совсем не то, что ему нужно?

• Сможет ли клиент предоставлять необходимую информацию и выделять время для общения, необходимые для успешного выполнения проекта?

• Не нарушу ли я профессиональную этику и стандарты (которые более строги, чем предусмотренные законом)?

• Останется ли Заказчик доволен, и как изменится репутация консультанта после проекта?

• Не выявится ли в процессе диагностики то обстоятельство, что Заказчик (если таковым является руководитель организации) сам виноват в кризисе своего предприятия либо из-за отдельного ошибочного решения, либо вообще из-за неспособности эффективно руководитель предприятием? И что делать в таком случае: включать ли этот вывод в отчет об исполнении этапа диагностики, или скрыть?

• Не выявятся ли в процессе диагностики незаконная, противоправная деятельность заказчика и руководимого им персонала? И что делать в этом случае: молчать и никому об этом «открытии» не сообщать? Сообщить в правоохранительные органы? Сообщить своему руководству? Или что-то иное?

В своей деятельности кризисные консультанты должны придерживаться определенных этических правил:

• интересы клиента имеют более высокие приоритеты, чем собственные интересы;

• гарантируются конфиденциальность предоставляемых данных и проводимых работ;

• не оказываются услуги конкурирующим организациям;

• выполняются только те задания, которые соответствуют квалификации консультантов и приносят выгоду клиенту;

• работа выполняется только при условии полного понимания требований клиента;

• разрабатываются только те решения, которые можно успешно реализовать;

• при выполнении работ проводится знакомство клиента с применяемыми принципами, методами и технологиями²¹.

Кризисный консалтинг оформляется контрактом (договором), сторонами которого являются заказчик (клиент), каковым может быть руководитель или собственник организации, и исполнитель – кризисный консультант (юридическое или физическое лицо).

В контракте подробно и однозначно формулируются цель консалтинга, этапы, задачи, условия реализации, ожидаемые результаты, формы отчетности, сроки и стоимость.

Подписанию контракта предшествует предпроектная стадия, в ходе которой:

1. Формулируются цели и ожидаемые результаты консалтинга, в чем его необходимость и что должно быть сделано.

2. Осуществляется знакомство с клиентом (с Лицом, Принимающим Решения - ЛПР) и с предприятием клиента.

3. Первично выявляются проблемы и трудности клиента.

4. Разрабатывается программа консалтинга, включающая определение:

• запросов и потребностей клиента;

• этапов проекта и постановка задач;

• сроков, масштабов и цены проекта.

5. Готовится и подписывается контракт.

Этапы кризисного консалтинга, в основном, совпадают с этапами чрезвычайного кризис-менеджмента, рассмотренными выше (экспресс-анализ, программа стабилизации, диагностика, выбор антикризисной стратегии и т.д.),

Отличие содержания кризисного консалтинга от содержания самостоятельного кризис-менеджмента состоит в том, что работа консультантов, как правило, завершается выработкой Программы антикризисных мероприятий и Презентацией результатов своей работы. Кризисные консультанты, не обладающие полномочиями по руководству предприятием, не могут брать на себя ответственность за результаты реализации выработанных ими рекомендаций, планов и предложений.

Презентация окончательного отчета о проделанной работе является завершающим этапом кризисного консалтинга. Презентация должна быть подготовлена в печатном сброшюрованном виде (не более 25 стр. с графиками, диаграммами и фотографиями) и на электронном носителе. Презентация должна длиться не более 40 мин., исходя из того расчета, что еще 40 мин. понадобится на ответы на вопросы и разъяснения. (Общее время презентации – 1 час 20 мин. – 1,5 часа).

Одновременно с текстом презентации заказчику должен быть передан полный текст окончательного отчета, содержащий все промежуточные отчеты, а также последний отчет с подробным описанием плана антикризисных мероприятий.

После презентации окончательного отчета работа консультантов завершается: они получают последний платеж и покидают предприятие.

В антикризисном консалтинге возможен серьезный конфликт интересов исполнителя. Предпосылкой этого конфликта является ситуация, когда заказчиком кризисного консалтинга является руководитель предприятия. Дело в том, что программа диагностики состояния предприятии обязательно включает в себя диагностику его руководства. Цели этой диагностики – определить, нет ли вины руководства (преднамеренной или непреднамеренной) в развитии кризиса предприятия, и способно ли данное руководство предприятие из кризиса вывести.

Как показывает опыт, заказчик-руководитель предприятия отвергает любые выводы о своей причастности к кризису или о своей неспособности с кризисом справиться. Эта проблема ставит консультанта перед непростым выбором: если он скроет факт причастности руководства к кризису, результаты диагностики будут искажены, а рекомендации – ошибочны; если он сообщит об этом факте – есть очень большой риск потери заказа, репутации и профессии, поскольку, почти наверняка, заказчик заявит, что консультант непрофессионале или что он действовал в интересах конкурента, или и то, и другое вместе.

Однозначного решения этой проблемы нет. Конечно, некоторые консультанты в этой непростой ситуации обозначают в качестве одной из причин кризиса не совсем обоснованные действия, реализованные в отношении предприятия в прошлом (например, осуществление неэффективного инвестиционного проекта). При этом консультант ни в коем случае не должен возлагать персональную ответственность за этот шаг на кого бы то ни было. Тем самым руководителю кризисного предприятия предоставляется возможность свалить ответственность за ошибочное решение на кого-то другого. Но этот путь очень рискован, потому что руководитель, являющийся заказчиком консалтинга, может все равно почувствовать угрозу своей репутации и гласно обвинить консультанта в мошенничестве или непрофессионализме.

Единственный вывод, который можно здесь сделать, состоит в том, что ситуация, когда заказчиком является руководитель организации, для консультанта неблагоприятна. Напротив, благоприятна ситуация, когда заказчиком кризисного консалтинга является собственник.