3.2. Организационные аспекты кризис-менеджмента на микроуровне (корпоративного)

3.2.1. Самостоятельный кризис-менеджмент

Самостоятельный кризис-менеджмент – исторически первый и наиболее распространенный тип кризис-менеджмента в ситуации внезапного кризиса или острой стадии кризиса тлеющего. Эффективность этого типа кризис-менеджмента целиком и полностью определяется уровнем профессионализма, волевыми и организационными способностями руководителя.

Если руководитель кризисного предприятия обладает соответствующей управленческой культурой или склонен воспринять советы специалиста по кризисному управлению, то он должен организовать весь комплекс мероприятий чрезвычайного кризис-менеджмента, и первое, что надо сделать, - провести экспресс-анализ состояния предприятия.

Если экспресс-анализ свидетельствует о наличии кризиса – необходимо создать команду по управлению кризисной ситуацией (КУКС). При этом целесообразно руководствоваться следующими рекомендациями.

1. Сделать КУКС настолько малочисленной, насколько это возможно. Чем больше людей, которые заняты в КУКС, тем больше трудностей это создаст для принятия быстрых решений в эффективной манере. Идеальное число – не более 8 - 10.

2. Каждый член КУКС должен быть готовым принимать решения в области своей компетенции. Они также должны быть способны работать с информацией, делать значимые рекомендации и разрабатывать программу действий.

3. В КУКС можно привлечь не только руководителей соответствующего уровня (например, заместителей начальника или начальников подразделений), но и отдельных людей, обладающих острым умом и большим опытом, но в силу вредности характера и других недостатков в руководства организации не входящие.

4. Каждый член команды должен обладать творческим потенциалом наряду со способностью принимать ответственные решения. Все члены КУКС должны пользоваться этичными методами.

5. КУКС должна провести "ревизию кризисной уязвимости " в областях своей ответственности. Поэтому КУКС должна состоять из менеджеров, которые фактически охватывают все области, в которых кризис проявился. Каждый член команды должен иметь полномочия в своей области, чтобы принимать решения.

6. Очень важно, чтобы при обсуждении кризисной ситуации на предприятии и выработке кризисных решений творческие способности каждого члена КУКС не были подавлены авторитетом руководителя и должностной иерархией. Поэтому заседания КУКС необходимо проводить в режиме «мозгового штурма».

Первоначально заседания КУКС надо проводить каждый день. На первом сборе КУКС обсуждаются два вопроса:

1. Каково реальное положение дел на предприятии (имея в виду и внешнюю, и внутреннюю обстановку)?

2. Что надо сделать в первую очередь?

На обсуждение каждого вопроса отводится не более 20-30 мин., что означает, что каждому участнику КУКС на высказывание своего мнения по каждому вопросу отводится 3-4 минуты, и все обсуждение длится примерно 40 мин.

При обсуждении должны соблюдаться следующее правило: никто никого не критикует и не комментирует (особенно это относится к самому руководителю). То есть высказывания типа «Я не согласен с таким-то, или «Такой-то сказал глупость» должны быть совершенно исключены. И руководитель, ведущий это обсуждение, должен немедленно прерывать и останавливать всякого, который попытается нарушить данное правило. Дело в том, что если в высказываниях начнет проявляться личное негативное отношение к любому участнику КУКС, то обсуждение «свалится» на борьбу самолюбий и превратится в склоку.

Выслушав всех и соблюдая регламент времени (если кто-то не смог быстро, за 2-3 минуты высказать своего мнения, то надо этому человеку дать возможность высказаться еще раз), руководитель должен составить картину происходящего, выработать план самых неотложных действий, и тут же, не сходя с места, дать всем участникам КУКС конкретные поручения, которые должны быть исполнены немедленно, то есть до завершения этого рабочего дня. Поручения также надо дать другим руководителям подразделений, в КУКС не входящих.

На втором сборе КУКС обсуждаются уже три вопроса:

1. Что сделано из того, что было поручено вчера, как выполнены поручения и каковы результаты?

2. Каково реальное положение дел на предприятии сегодня?

3. Что надо делать дальше?

Каждому из трех вопросов можно уделить также не более 20 мин., и все второе совещание длится не более часа.

В таком режиме осуществляется экспресс-анализ ситуации, вырабатывается и реализуется Программа стабилизации, осуществляется весь комплекс мероприятий, составляющих содержание чрезвычайного кризис-менеджмента.

Если на очередном собрании КУКС выясняется, что радикального ухудшения состояния предприятия не произошло, и намеченные мероприятия и поручения за один день выполнены быть не могут (то есть не о чем отчитываться и нечего обсуждать), КУКС начинает собираться реже (например, раз в неделю), и так до тех пор, пока кризис не будет преодолен.

При самостоятельном кризис-менеджменте возникает проблема диагностики состояния предприятия, и проблема эта состоит в том, что организация и ее руководство должны продиагностировать сами себя. Это очень трудно, если вообще возможно. На этот счет есть известные высказывания:

Первое: «Никто не может быть судьей в собственном деле».

Второе: «Врачу – исцелись сам!»

Эти высказывания отражают то обстоятельство, что выявить и признать собственные ошибки и упущения в качестве причины развития кризиса психологически очень трудно, а часто и невозможно. Кроме того, ко многим недостаткам сотрудники и руководство организации привыкли, они не видят в них проблем, и это тоже мешает провести эффективную само-диагностику.

Здесь можно порекомендовать привлечь в качестве экспертов людей со стороны, по-возможности за малые деньги или вообще бесплатно. Такими «внешними экспертами» могут быть:

1. Пенсионеры, являющиеся специалистами в данном виде деятельности и сохранившие ясность ума. Пенсионеры очень отзывчивы на всякую востребованность, и если их лично и с уважением попросить, они с готовностью придут на предприятие и найдет все возможные кризисные проблемы и их причины. Пенсионерам надо обязательно за эту работу заплатить, но немного, - они и этому будут рады.

2. Специалисты из организаций-партнеров данного предприятия, или просто из организаций, с руководителями которых у директора сложились хорошие деловые отношения. Если нет опасности, что сторонние специалисты используют информацию, полученную в ходе диагностики, во вред кризисной организации, то можно попросить коллегу – начальника другой организации – прислать на 2-3 дня своего специалиста (бухгалтера, маркетолога, кадровика) для диагностики проблем кризисного предприятия. И дело тут не в том, что на другом предприятии работаю лучшие специалисты, чем на предприятии проблемном, а в том, что человек со «свежим взглядом» всегда заметит те недостатки, упущения и проблемы, которые своим специалистам «не видны», так как их взгляд «замылился».

3. Студенты старших курсов соответствующих специальностей с преподавателями в качестве бригадиров. Конечно, у студентов, как правило, еще нет опыта диагностики кризисного состояния предприятия. (У преподавателей часто такого опыта тоже нет). Но студенты и преподаватели знают методы диагностики, могут и хотят их применить, а практический опыт приходит очень быстро. Студентам и преподавателям тоже надо платить за их услуги, но гораздо меньше, чем профессиональным консультантам.