
- •Тема 3. Кризис-менеджмент на микроуровне (предприятия, организации)
- •Тема 3. Кризис-менеджмент на микроуровне (предприятия, организации)
- •3.1. Содержательные аспекты кризис-менеджмента на микроуровне
- •3.1.1. Содержание чрезвычайного кризис-менеджмента на микроуровне
- •3.1.1.1. Экспресс-анализ (экспертная оценка) состояния предприятия
- •3.1.1.2. Программа чрезвычайных мер по стабилизации ситуации (программа стабилизации)
- •3.1.1.3. Диагностика состояния кризисного предприятия
- •3.1.1.3.1. Анализ внешней среды предприятия
- •3.1.1.3.2. Swot-анализ
- •I. Чеклист «Сильные стороны предприятия»
- •II. Чеклист «Слабые стороны предприятия»
- •III. Чеклист «Возможности предприятия»
- •IV. Чеклист «Угрозы предприятию»
- •3.1.1.3.3. Анализ внутренней среды организации
- •3.1.1.3.4. Прогнозирование вероятности банкротства предприятия
- •Вероятность банкротства в четырехфакторной модели прогноза риска банкротства
- •Баллы а-счета для предсказания банкротства
- •3.1.1.3.5. Диагностика состояния предприятия по ключевым организационно-управленческим параметрам его деятельности
- •3.1.1.4. Выбор и выработка антикризисной стратегии
- •3.1.1.4.1. Стратегия консолидации и рационализации
- •3.1.1.4.2. Стратегия реструктуризации
- •3.1.1.4.3. Стратегия развития и инновационного подхода
- •Матрица структурных типов антикризисных стратегий
- •3.1.1.5. Разработка плана кризисных мероприятий
- •3.1.1.6. Мероприятия по реализации плана и контроль его выполнения
- •3.1.2. Содержание рутинно-профилактического кризис-менеджмента на микроуровне
- •3.1.3. Содержание провокативного кризис-менеджмента на микроуровне
- •3.2. Организационные аспекты кризис-менеджмента на микроуровне (корпоративного)
- •3.2.1. Самостоятельный кризис-менеджмент
- •3.2.2. Кризисный консалтинг
- •3.2.4. Привлечение кризисного директора
- •3.2.5. Кризис-менеджмент под контролем кредиторов
- •Приложение 1 Анализ финансового состояния предприятия
- •Экспресс-диагностика финансового состояния организации
- •III. Качественный подход к анализу финансового состояния предприятия
- •I. Стратегическое управление
- •II. Реализация продукции (услуг)
- •III. Маркетинг
- •IV. Разработка новых продуктов
- •V. Финансовый результат и финансовое положение
- •VI. Организация закупок и отношения с поставщиками
- •VII. Производство
- •VIII. Менеджмент, персонал и организация труда
- •IX. Обеспечение качества продукции/услуг
- •X. Применяемые технологии, в том числе информационные
3.1.1.4.1. Стратегия консолидации и рационализации
Содержание этапа консолидации и рационализации аналогично содержанию программы стабилизации, осуществляемой в начале кризисного менеджмента сразу вслед или даже одновременно с экспресс-анализом, с тем отличием, что программа стабилизации осуществляется до диагностики состояния предприятия, когда кризисные проблемы и их причины еще не известны, когда сильные стороны и возможности социально-экономической системы еще не выявлены, когда непонятно, в каком направлении и с помощью каких методов выводить предприятие из кризиса. Поэтому все чрезвычайные меры программы стабилизации имеют краткосрочный и, - самое главное, - обратимый характер. Что касается стратегии консолидации и рационализации, то она осуществляется на основе результатов кризисной диагностики и предусматривает реализацию мероприятий длительных, масштабных и, - самое главное, - необратимых.
Например, если в ходе осуществления чрезвычайной программы стабилизации можно срочно отправить часть персонала в отпуск, то при консолидации и рационализации речь может идти о сокращении персонала.
Если в чрезвычайной программе стабилизации можно срочно приостановить деятельность каких-то участков и производств, то при консолидации и рационализации речь идет о продаже участков земли, зданий и целых производственных подразделений.
В категорию консолидации и рационализации входят мероприятия, которые исправляют выявленные недостатки в производственной и финансовой деятельности, в управлении и организации труда, в маркетинге и в реализации продукции. Достижению указанных целей способствует:
Ликвидация расточительности.
Повышение эффективности производства.
Повышение имеющегося уровня производительности, т.е. эффективное использование имеющихся ресурсов.
Целевое расходованию средств путем избегания повторов, дублирования, пропусков, т.е. повышению в целом рентабельности.
Реализация излишних активов.
Уменьшение числа работников, т.е. приведению их количества в соответствии с потребностями плана кризис-менеджмента.
Выделение в самостоятельные структуры вспомогательных или проблемных видов деятельности и подразделений.
3.1.1.4.2. Стратегия реструктуризации
Реструктуризация может быть достигнута в результате комбинации следующих тактических приемов:
Изменения функциональных обязанностей и схемы подотчетности.
Изменения в организационной структуре.
Реорганизации производства / внутренних систем / процессов и существующей практики.
Обновления продуктов и продуктовой линии.
Более дисциплинированного подхода к личной организации труда – переработка индивидуальных должностных инструкций.
Реорганизации труда с ориентацией на новые приоритеты в бизнесе.
Реструктуризации / переоформлении задолженности.
3.1.1.4.3. Стратегия развития и инновационного подхода
Успешный кризис-менеджмент предприятия зависят от того, насколько хорошо руководство сумеет изменить то, что оно делает и как оно это делает.
Предприятие должно планировать свое развитие, иначе оно, в лучшем случае, будет просто находиться в состоянии стагнации. План развития должен определять источники развития и то, как оно будет осуществляться – органически, путем стратегических инвестиций, выкупа/операций купли-продажи с производителями однотипных продуктов и т.д.
Если рост предприятия планируется осуществлять за счет привлечения инвесторов или изменения структуры собственности, тогда план должен продемонстрировать, что в нем имеется нечто, что привлечет таких инвесторов/покупателей. Попытки продать неплатежеспособное, бесприбыльное и плохо управляемое предприятие без каких-либо попыток изменения основ его работы в надежде на то, что кредиторы согласятся простить/сократить или реструктурировать его долги, или что кто-то со стороны вложит свои средства и купит это находящееся в тяжелом положении предприятие (хотя бы его часть), - не реалистичны.
Инновационный подход означает разработку и внедрение новых и лучших способов работы, а не просто производство другой/лучшей продукции. Здесь имеется в виду изменение всей линии поведения: делать другие вещи, делать вещи по-другому, проявлять новые подходы (к клиентам, затратам, качеству, конкуренции и к самой предпринимательской деятельности).
Инновационный подход подразумевает:
Другое поведение руководства.
Новые способы управления предприятием в существующих условиях и на существующих рынках.
Другие способы совместной работы персонала предприятия, предполагающие обмен информацией и идеями.
Коллективный анализ и совместное обсуждение результатов деятельности, совместная ответственность за реализацию планов и достижение целей.
Именно эти поведенческие инновации позволят:
a) убедить кредиторов в том, что в ответ на их сговорчивость в отношении долгов предприятие будет в будущем управляться иным образом, отличным от того, как оно управлялось в прошлом;
б) сделает предприятие более привлекательным для потенциальных инвесторов/ покупателей.
Далеко не всегда кризисная стратегия должна включать в себя все три направления кризис-менеджмента: это зависит от стадии развития кризиса, от масштабов несоответствия нынешнего (кризисного) состояния предприятия изменившимся условиям внешней и внутренней среды. Чем дальше зашел кризис, чем тяжелее состояние предприятия, - тем более глубокому преобразованию оно должно подвергнуться. На начальных этапах кризиса может быть достаточным одного первого направления – консолидации и рационализации активов, и это и будет моделью антикризисной стратегии.
В более запущенных случаях первой стратегии может не хватить, и потребуется реструктуризация предприятия. Здесь антикризисная стратегия будет представлять собой совокупность двух направлений – первого и второго.
В наиболее тяжелых случаях запущенного кризиса, - а именно к такому случаю относится ситуация, когда предприятие неплатежеспособно (один шаг до несостоятельности), - необходимо применить все три стратегических направления кризис-менеджмента: консолидацию, реструктуризацию и развитие.
Кризисная стратегия является специфическим проявлением стратегического менеджмента и в этом смысле она должна решать 3 задачи:
- определение стратегического видения и миссии предприятия;
- установление целей предприятия;
- разработка задач по достижению целей, соответствующих стратегическому видению и миссии.
Применительно к неплатежеспособному предприятию эти задачи формулируются так:
- формулирование нового стратегического видения и новой миссии предприятия;
- установление новых целей предприятия;
- разработка новых задач по достижению новых целей, соответствующих новым стратегическому видению и миссии.
Новая миссия предприятия формулируется на базе совместного анализа трех комплексов информации:
- представления о ресурсах, имеющихся в распоряжении предприятия сейчас (имеются в виду, прежде всего, ресурсы нефинансовые: бренд, «goodwill» (репутация), сеть поставщиков и потребителей (клиентелла), сбытовая система, возможности персонала, оборудования и прочих факторов производства (кроме капитала));
- представления о возможности реструктуризации кредиторской задолженности предприятия (мирового соглашения);
- возможности привлечения «новых денег» в виде новых кредитов, инвестиций и пр.
Эти комплексы информации появляются в результате диагностики состояния кризисного предприятия, а также переговоров с кредиторами и потенциальными инвесторами.
На основе анализа этих информационных комплексов формулируются новая миссия и новые цели преобразованного предприятия (т.е. каково должно быть предназначение преобразованного предприятия, какую продукцию оно должно выпускать, на каких рынках реализовывать эту продукцию). Новая миссия и цели – это не просто «благое пожелание», «мечта» о том, каким предприятие могло бы стать в результате кризис-менеджмента; это - реальное представление о конечном состоянии предприятия в результате осуществления конечного по срокам и ограниченного по привлекаемым ресурсам стратегического плана кризис-менеджмента.
Далее идет детализация и конкретизация перевода предприятия из состояния «А» (сейчас) в состояние «Б» (восстановление жизнеспособности, при котором восстановление платежеспособности – одно из четырех условий; тремя другими является обеспечение неотрицательного административного ресурса, восстановление прибыльности и восстановление ликвидности (возможности продажи) предприятия).
Результатом детализации и конкретизации должна явиться антикризисная стратегия.
Что касается типологии антикризисных стратегий, то наилучшим критерием здесь может быть структура таких планов, имея в виду относительное значение (по важности, времени осуществления, привлекаемым ресурсам) комплексов мероприятий, относящихся к:
(i) компонентам «консолидации», «реструктуризации» и «развития»;
(ii) видам организационно-управленческой деятельности предприятия: «реализация продукции», «производство», «закупки», «финансы», «маркетинг» и т.д.
Тогда типы антикризисных стратегий можно получить из матрицы, по осям которой расположены компоненты и виды деятельности, а различные типы получатся на пересечении доминирующих для данного типа комплексов мероприятий, относящихся к различным компонентам и видам деятельности (Таб. 8):
Так, структурный тип «А» можно назвать «Рационализация закупок», тип «Б» - «Реструктуризация финансов», тип «В» - «Развитие персонала», и т.д. Всего у нас получается 27 различных типов антикризисных стратегий.
Это не означает, что в этих типах никаких мероприятий по кризисному управлению, относящихся к другим направлениям, нет. Это означает только, что мы определили тип по доминирующим (самым важным, главным) для реализации плана компонентам и направлениям.
Таблица 8