1.1.5. Кризис как смена стадии жизненного цикла организации
Начиная с 60-х годов прошлого века в США стали появляться гипотезы, уподоблявшие организации живым организмам, а развитие организации стали рассматривать по аналогии с развитием человека. В литературе этот подхода получил название «Жизненные циклы организации» (Organizations life cycles). Согласно этому подходу, так же как человек рождается, взрослеет, стареет и умирает, жизненный цикл организации состоит из аналогичных стадий (или этапов, фаз), - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок и особенностей управленческих задач. Моменты перехода организации от одной стадии жизненного цикла к другой сопровождаются неизбежными кризисными процессами наподобие кризисов переходных периодов в жизни человека (пубертат, климакс и т.п.).
Всего в США было предложено 10 моделей развития «жизненного цикла организации»:
А. Даун: “Движущие силы роста” (1967).
Г. Липпитт и У. Шмидт: “Управленческое участие” (1967).
Б. Скотт: “Стратегия и структура” (1971).
Л.Грейнер: «Эволюция и революция в процессе роста организации» (1972).
У. Торберт: “Ментальность членов организации” (1974).
Ф.Лиден: “Функциональные проблемы” (1975).
Д.Кац и Р.Кан:“Организационная структура” (1978).
И.Адизес: “Теория жизненных циклов организации” (1979).
Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979).
Р.Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983).
1.1.5.1. Этапы жизненного цикла организации л.Грейнера
Наиболее отчетливо подход к жизненному циклу компании был реализован в знаменитой статье профессора Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнера, опубликованной в 1972 г. в “Harvard Business Review”.19 Проанализировав множество конкретных ситуаций базы данных Гарвардской школы бизнеса, а также публикации в научной периодике, Грейнер пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации, являются возраст организации, размер организации, этапы эволюции и темпы роста отрасли.
Л.Грейнер выделил пять этапов развития организации, которые сменяются в результате соответствующих кризисов. (Рис. 2).
Рис. 2. Стадии жизненного цикла и кризисы организации по Л.Грейнеру
Стадия 1. Креативность. Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта. Коммуникации между работниками частые и неформальные.
Стадия 2. Директивное руководство. Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок. Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей. Руководитель принимает на себя главную ответственность за осуществление руководства, в то время как другие менеджеры рассматриваются в бÓльшей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.
Стадия 3. Делегирование. Менеджеры самостоятельных подразделений и региональных отделений наделяются бÓльшей ответственностью. Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы. Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест. Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями.
Стадия 4. Координация. Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы (занимающиеся производством или распространением однородной группы продуктов). Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования. В штаб-квартире компании образуется многочисленный аппарат управления, который занимается введением в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров. Инвестиционные расходы тщательно оцениваются и распределяются по всей организации. Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств. Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.
Стадия 5. Сотрудничество. Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий. Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы. Штатные специалисты аппарата управления в штаб-квартире сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими. В целях создания эффективных команд часто используется структура матричного типа. В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений. Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями. Эксперименты по внедрению новых практик поощряются во всей организации.