Теоретическая справка к теме 2.2. (Раздел 2.Мдк.01.02.)

Какими бы видами деятельности человек не занимался, любое дело, в конечном счете, сводится к тем или иным видам продажи. Розничная торговля выросла из обмена предметами быта еще в древние времена. В истории хорошо известны продавцы, которых называли тогда торговцами. В прошлые века осуществлялась, в первую очередь, продажа товаров первой необходимости, предметов быта, домашнего скота, а единственными центрами продаж были ярмарки и базары.

В российских условиях, когда спрос на страхование вообще и страхование жизни в особенности неустойчив, а доверие потребителей к страховым компаниям невысоко, преимущества продвижения на рабочих местах могут быть более очевидными. Особенности продвижения услуг на рабочих местах в сочетании с особенностями российской корпоративной культуры и практики управления диктуют необходимость продвижения услуг страхования на предприятиях строго "сверху вниз".

Это означает, что переговоры всегда должны начинаться с контакта с первым лицом или первыми лицами, а страховая защита предлагаться в первую очередь этому лицу (лицам). Затем можно вести разговор об охвате остальных категорий сотрудников: за счет предприятия в рамках социального пакета или за счет самих сотрудников. В зависимости от финансового состояния предприятия, уровня оплаты труда и социальных льгот круг застрахованных может быть сильно дифференцирован - от 5 - 10 человек высших руководителей до нескольких сотен сотрудников.

Приблизительно оценить круг клиентов будет возможно уже в ходе первичных переговоров с руководителями - главными страхователями, назовем их так. При любом варианте принципиально важно охватить страхованием первых лиц.

Отметим, что в среде персонала предприятия действует эффект социального подражания, когда "низшие" социальные слои стараются копировать стиль жизни, поведения и потребления "высших". Для большей убедительности лучше делать паузу между страхованием руководства и предложением тех же услуг (которые представляются уже как "элитарные") остальным сотрудникам за свой счет. При этом на предприятии можно выстроить многоуровневую систему страхования, которая позволит ему оптимизировать затраты на страхование, а страховой компании - реализовать на практике концепцию "один клиент - много полисов".

Рассмотрим преимущества покупки полисов работниками предприятия для самого предприятия.

Во-первых, страховая компания для реализации ПРМ выбирается, как правило, работодателем не случайно. Зачастую может быть выбрана универсальная компания, которая обслуживает предприятия по корпоративному страхованию. Это означает, что между страховой компанией и организацией существует определенный уровень доверия, особенно тогда, когда компания имеет хороший сервис и безупречно исполняла свои обязательства по договору. Степень доверия к страховой компании значительно повышается, если топ-менеджмент предприятия также имеет страховые полисы этой компании. Таким образом, для работодателя преимуществом становится то, что он выбирает надежную и хорошую по сервису компанию, потому что она проверена временем.

Во-вторых, безусловным плюсом для работников является то, что им не нужно тратить свое свободное время для приобретения полисов, подыскивать устойчивую страховую компанию - страховое обслуживание приближено к работнику. Таким образом, работая на предприятии, сотрудник может решать свои социальные задачи и удовлетворять страховые потребности, что повышает имидж работодателя в глазах работника, так как предприятие о нем заботится.

В-третьих, для страхования сотрудников могут быть применены групповые тарифы, которые, как правило, ниже индивидуальных, что снижает затраты работников на страхование. При отсутствии комиссионного вознаграждения тарифы могут быть еще ниже. Если по корпоративным договорам страхования убыточность низкая, страховщик может применить "бонус" к индивидуальному страхованию при организации продажи полисов на рабочих местах.

В-четвертых, предприятие может сэкономить расходы на страхование персонала, так как возможна различная комбинация вариантов страхования, суть которой заключается в том, что часть страховых взносов уплачивает сотрудник, а часть - предприятие. Это очень удобно по отношению к видам страхования, входящим в социальный пакет: страхованию от несчастных случаев, страхованию жизни, пенсионному и медицинскому страхованию. У работодателя же появляется гибкий механизм формирования социального пакета, который позволяет удерживать ключевых сотрудников и оптимизировать затраты на страхование.

В-пятых, действие программы ПРМ по некоторым видам страхования можно распространить на членов семей работников. Это может быть страхование каско, страхование домашнего имущества и недвижимости. Реализация такой программы также повышает имидж работодателя в глазах его сотрудников.

Для страховой компании преимущества реализации концепции WSM также очевидны:

1. Компания может выстроить многоуровневую систему продаж на предприятии. Реализация многоуровневого подхода позволит сократить издержки страховой компании и повысить объем собираемой страховой премии по сравнению с "холодными продажами".

2. Страховая компания приобретает клиентскую базу, которая является неотъемлемой частью нематериальных активов и имеет свою стоимость.

3. Компания диверсифицирует каналы продаж, что при прочих равных условиях повышает ее устойчивость.

4. Развитие ПРМ потребует от страховой компании развития информационных технологий в части создания удаленных автоматизированных рабочих мест (АРМ), обучения персонала, что, несомненно, будет способствовать общему развитию компании.

Можно было бы и дальше приводить аргументы в пользу ПРМ как для предприятия, так и для страховой компании, но перейдем к рассмотрению самой технологии продажи полисов на рабочих местах.

Одним из самых ценных сотрудников любой компании является менеджер (агент) по продажам. Именно он сопровождает все этапы передвижения страховки непосредственно от страховой компании к клиенту. Менеджеры по продажам выстраивают отношения компании с розничными и оптовыми продавцами, а также с дилерами. Работа с клиентами, подготовка договора страхования (при продаже корпоративным клиентам), оформление продажи и заключение сделки – все это входит в обязанности менеджера по продажам.

Под «откатом» понимают любое негласное вознаграждение материальными ценностями сотрудника коммерческой фирмы или административного органа страховщиками за принятие выгодного им управленческого или хозяйственного решения в рамках его должностных полномочий (заключение договора страхования).

Об определении ценности клиента для компании написано много. Одним из методов, который позволяет определить приоритетность клиента является так называемый АВС-анализ клиентской базы. Суть АВС-анализа состоит в том, что если проанализировать клиентскую базу любой компании, то мы обнаружим следующую закономерность: 20% клиентов дают приблизительно 80% объема прибыли – это группа А – приоритетные (ключевые) клиенты; 30% клиентов в среднем приносят 30% объема прибыли – это группа В, и самая большая группа – С (50% в клиентской базе) – приносит только 10% прибыли. В большинстве компаний АВС-анализ проводится по фактическим сделкам за период.

Для того, чтобы начать сотрудничество с крупным корпоративным клиентом, приходится контактировать и «выстраивать» отношения с разными сотрудниками на различных уровнях организации. Обычно это лицо, принимающее решение, специалисты снабжения, бухгалтерия, юристы, пользователи и т.д. В теории продаж всех этих сотрудников называют «закупочным центром», иногда – «клиентским бутербродом». Для того чтобы продажа состоялась, необходимо «пройти» все слои этого «бутерброда», получив одобрение и поддержку многих его участников.

При этом в половине случаев «откат» просят не для того, чтобы «продвинуть» предложение заплатившей компании, а для того, чтобы не мешать. Например, не вставлять палки в колеса в ходе принятия и рассмотрения тендерной документации, не ставить дополнительные барьеры на пути к руководству, не пересматривать под каким-либо предлогом решение о победе в тендере и т.д. Таким образом, многие страховые компании сталкиваются с тем, что половина откатных денег оседает в карманах рядовых исполнителей.

В российских компаниях существует два подхода к вопросу «кому давать деньги»:

«точечные удары» – подход, при котором стимулируется только лицо, принимающее решение (ЛПР);

«пропитка» – деньги заносятся всем (или почти всем) сотрудникам, имеющим отношение к процессу закупки.

Плюс первого подхода – экономичность. Минус – возможные сбои в работе по причине незаинтересованности, а иногда – сознательного саботажа и вредительства сотрудников, участвующих в процессе закупки.

Плюс «пропитки» – отсутствие сбоев в работе. Существует только один минус данного подхода: зачастую суммарный размер бонусов съедает всю маржу по сделке. В результате, работать с «пропитанными» организациями становится просто невыгодно.

Практика показала, что правильным подходом является следующий: ЛПР в большинстве случаев стимулируется деньгами, остальные сотрудники – подарками.

Возможно это лишь в том случае, если удалось разобраться в сложных взаимосвязях внутри организации, выяснить роли сотрудников в схеме покупки. Чаще всего разобраться в корпоративных хитросплетениях с первого раза бывает невозможно из-за того, что попросту не хватает информации о том, у кого какие роли в этой организации. Для планирования работы по сбору необходимой информации можно использовать следующие вопросы:

1. Кто будет принимать решение? Через кого можно на него выйти?

2. Кто вам помогает сейчас? Может помочь? В чем их интерес?

3. Кто будет мешать? Почему?

4. Кто еще может быть ключевой фигурой?

5. Каковы отношения между лицами, влияющими на принятие решения? Кто из них сильней во влиянии на ЛПР?

6. Кому и за что следует предлагать откат?

В результате сбора информации о ключевых фигурах мы можем снизить объем откатов, за счет отказа от выплат неключевым сотрудникам.