1. Процессный подход и совершенствование системы управления организацией В настоящее время широкое развитие получила концепция управления любой организацией с ориентаций на качество предоставления конечных услуг (товаров). В соответствии с этим, понятие менеджмента качества, как скоординированной деятельности по руководству и управлению организацией с ориентацией на качество, все активнее внедряется в повседневную деятельность образовательных организаций (в том числе высших учебных заведений, вузов).

Качество образования можно определить как сбалансированное соответствие совокупности свойств и характеристик образовательного процесса, его результатов, и всей системы образования в целом, установленным потребностям, целям, требованиям и нормам (стандартам) которые определяются отдельными гражданами, предприятиями и организациями, обществом и государством в целом.

Очевидно, что деятельность любого вуза должна быть направлена на повышение качества образования. А качество зависит не только от того, какие образовательные программы реализованы в вузе, и какая научная работа в нем ведется, но и от того, каким образом осуществляется сам процесс передачи знаний, а также как организованы остальные, сопутствующие процессы.

Менеджмент, в основе которого лежит полное качество, получил название Total Quality Management (TQM). Он базируется на следующих принципах (базовых ценностях) [3]:

-          ориентация на потребителей, их текущие и будущие потребности, требования и ожидания;

-          лидерство руководителя, обеспечивающего единство цели и направления деятельности организации;

-          полное вовлечение работников всех уровней, реализация их способностей;

-          процессный подход к деятельности организации и управлению соответствующими ресурсами;

-          системный подход к менеджменту;

-          постоянное улучшение деятельности организации;

-          принятие решений, основанное на фактах, анализ значимой информации;

-          взаимовыгодные отношения с поставщиками и потребителями.

На основе этих принципов должна разрабатываться Система менеджмента качества (СМК) вуза, которая и будет являться основой для совершенствования любых процессов. Появление методических материалов по разработке и внедрению «Типовой модели системы качества образовательного учреждения» ликвидировало многие преграды, которые мешали созданию в вузах собственных СМК. Типовая модель позволила стандартизовать подход к созданию систем качества с учетом стандартов ИСО серии 9000 [2].

Использование идей и методов менеджмента качества в вузе должно происходить на всех уровнях: на уровне вуза, его подразделений, включая факультеты и кафедры, и в аудитории, где происходит формирование знаний, умений и навыков у студентов, т. е. идет создание ценности для потребителя. Руководителем создания ценности для потребителя в аудитории является преподаватель, который на время занятий становится менеджером процесса.

Как уже было отмечено, одним из принципов TQM является процессный подход к деятельности.

Процесс представляет собой способ деятельности, с помощью которого ресурсы преобразуются в результаты, нужные потребителю, т. е. создается нечто ценное для потребителя, способное удовлетворить его потребности. Выявление и определение процессов, применяемых организацией, и менеджмент процессов (планирование, обеспечение ресурсами, обеспечение взаимодействия и управление, оценка и улучшение), называются процессным подходом.

В качестве примера внедрения идей процессного подхода и реализации СМК рассмотрим процессы преподавания и изучения различных дисциплин на кафедрах вуза.

Для осуществления менеджмента процесса преподавания и изучения дисциплин с ориентацией на качество перед каждым преподавателем стоит задача по созданию СМК изучения дисциплины и постоянному улучшению этой системы. СМК должна опираться на определенную систему взглядов (принципы и философию TQM), инструменты и методы менеджмента качества.

В ходе создания СМК процесса изучения дисциплины необходимо решить ряд специфичных задач, опирающихся на принципы менеджмента качества и связанных с реализацией в СМК процессного подхода.

1.         Сформулировать конкретное представление о том, что понимать под качеством изучения дисциплины. Для этого необходимо определить требования (потребности и ожидания) потребителей, а также других заинтересованных сторон.

2.         Определить цели системы в области качества и политику (базовые принципы и методы) их достижения.

3.         Определить процессы, необходимые для результативного и эффективного взаимодействия между преподавателем и студентами и, наоборот, между студентами и преподавателем. Это означает, что нужно:

-          разработать процессы, необходимые для достижения целей в области качества, распределить ответственность между участниками процессов;

-          определить ресурсы, потребные для достижения целей в области качества и обеспечить ими соответствующие процессы;

-          разработать методы для измерения результативности и эффективности процессов. Это означает, что цели в области качества должны быть переведены в систему показателей, позволяющих отслеживать процесс достижения целей, а показатели должны быть трансформированы в измеримые характеристики качества, которые могут быть измерены в ходе работ по изучению дисциплины. Для каждой измеряемой характеристики должны быть установлены критерии качества, определяющие достижение целей;

-          разработать и применять процесс мониторинга достижения целей на основе измерения характеристик и сопоставления их с критериями качества;

-          определить средства, необходимые как для устранения возникающих несоответствий, так и для их предупреждения, а также средства для устранения причин возникающих несоответствий.

2.Состав этапов типового моделирования бизнес-процессов ф Типовой проект реорганизации бизнес-процессов включает следующие этапы:

Этап 1. Подготовительный.

Этап 2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть».

Этап 3. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».

Этап 4. Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение про­цессной системы управления организацией. Рассмотрим кратко каждый из этих этапов. На подготовительном этапе со­здаются необходимые условия и предпосылки для успешного выполнения про­екта. Подготовительный этап включает следующие работы:

•           диагностика проблем организации;

•           определение основных бизнес-процессов (сети процессов);

•           определение и ранжирование целей проекта;

•           выбор (разработка) и утверждение методики ведения проекта, включая методику моделирования бизнес-процессов, структуру регламента выпол­нения бизнес-процесса и другие документы;

•           подготовка программного и аппаратного обеспечения;

•           формирование рабочих групп;

•           методическая подготовка: обучение руководителей и специалистов, орга­низации;

•           информирование персонала о задачах проекта;

•           детальное планирование работ.

На втором этапе проекта выполняются моделирование и анализ бизнес-про­цессов «как есть». Этап включает следующие работы:

•           создание моделей организационной структуры;

•           создание вспомогательных моделей (деревья функций, документов, мате­риальных ресурсов и т.д.);

•           разработка моделей бизнес-процессов верхнего уровня;

•           проверка адекватности моделей верхнего уровня;

•           разработка моделей детальных бизнес-процессов (несколько уровней де­композиции);

•           проверка адекватности детальных моделей;

•           создание моделей документов, данных и т.д.

•           проведение анализа моделей.

•           формирование отчетов.

Основным результатом второго этапа являются модели бизнес-процессов, по­строенные в соответствии с требованиями организации, и данные анализа этих моделей. Полученные модели процессов используются для дальнейшей работы по созданию регламентирующих документов и реорганизации бизнес-процессов.

Третий этап предназначен для построения моделей бизнес-процессов «как должно быть». В методиках, предлагаемых различными авторами и фирмами, подразумевается, что на третьем этапе должны быть сформированы новые ва­рианты моделей бизнес-процессов. Однако исходя из опыта выполнения проек­тов можно утверждать, что такой подход на практике не работает. Дело в том, что понимание «как должно быть» формируется у сотрудников (и привлечен­ных консультантов) постепенно, по мере описания и регламентации бизнес- процессов, выполнения работ по анализу процессов и осознания того, что, соб­ственно, в организации «не так» и почему. Широко рекламируемые предложе­ния консалтинговых фирм за короткое время (два-три месяца) описать и изу­чить бизнес-процессы (в том числе при помощи средств имитационного моде­лирования, ABC-анализа1 стоимости и т.д.) являются, по сути, некорректными рекламными акциями. Создав огромную модель процессов организации, ни один специалист не в силах сразу сказать, как надо реорганизовывать всю сеть про­цессов, чтобы система стала эффективнее.

В то же время следует отметить, что если мы рассматриваем какой-то отдельно взятый простейший бизнес-процесс, то создавать для него модели «как должно быть» вполне допустимо. Например, процесс загрузки автомобиля клиента на складе готовой продукции, процесс формирования счета-фактуры и т.п. Для таких простейших процессов могут быть выполнены такие шаги, как:

•           выбор приоритетных направлений реорганизации процесса;

•           разработка критериев оценки эффективности перспективного процесса;

•           обсуждение конкретных мер повышения эффективности процесса;

•           формирование нескольких вариантов моделей бизнес-процесса «как дол­жно быть»;

•           анализ полученных вариантов на основе выбранных критериев.

Следует отметить, что на практике сложно выделить сквозной межфункцио­нальный бизнес-процесс из всей деятельности организации и пытаться его ре-

На четвертом этапе проводится подготовка к внедрению процессной систе­мы управления. Осуществляется выбор приоритетов при изменении процессов на основе рассчитанной экономической эффективности, оцениваются требуе­мые ресурсы, проводится оценка рисков и компенсационных мероприятий, выполняются подготовительные работы с персоналом организации.

Затем выполняется собственно реорганизация бизнес-процессов, при этом могут выполняться следующие работы:

•           регламентация бизнес-процессов и создание других необходимых докумен­тов (положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции, методики измерения и анализа показателей процесса, формы отчетности владельцев процессов и т.д.);

•           поэтапное внедрение бизнес-процессов «как должно быть» процессной системы управления;

•           оперативный контроль выполнения плана;

•           контроль качества создаваемых (реорганизуемых) бизнес-процессов;

•           корректировка моделей бизнес-процессов на основе практического опыта;

•           изменения организационной структуры, должностных обязанностей ис­полнителей;

•           Разработка новой документации (регламенты по процессам, должностные и рабочие инструкции).

Результатом проекта должны стать новые, более эффективные бизнес-про­цессы, комплект документации, регламентирующей процессы, а также органи­зационная структура, соответствующая новым процессам.

3. Понятие объекта и элементов системы менеджмента качества

Система управления качеством (система качества) — это совокупность руководителей предприятия и подразделений, каждый из которых выполняет свои функции по управлению качеством определёнными методами, взаимодействуя с другими руководителями в соответствии с установленным порядком^[1]. Системы управления качеством на предприятиях появились в связи с развитием деятельности по управлению качеством продукции. Ужесточающаяся конкуренция и осознание роли качества как основы конкурентоспособности вынуждали предприятия перейти от отдельных разрозненных элементов управления качеством к их объединению в единую, комплексную систему управления — с учётом всех факторов, влияющих на качество.^[2] В результате система качества получила статус одной из систем управления предприятием, наряду с системами управления персоналом, производством, снабжением и другими. Внедрение системы качества позволяет организовать и проводить плановую, регулярную работу по качеству. При наличии необходимой материальной базы, современной технологии и квалифицированного, заинтересованного персонала, это повышает стабильность качества всей выпускаемой продукции, а не только отдельных образцов для выставок и презентаций. Такая система служит дополнительной гарантией качества для заказчиков, многие из которых практикуют проверку систем качества у потенциальных поставщиков, результаты которой могут влиять на заключение контрактов. Распространение подобных взаимоотношений поставщиков с заказчиками в мировой торговле привело к появлению серии международных стандартов ИСО 9000^[3] на системы качества, а затем — к возникновению и развитию сертификации этих систем независимыми органами. Создать систему качества означает разработать и внедрить её в деятельность предприятия.

При создании системы качества требуется выполнить значительный объём работ, который будет зависеть от размеров предприятия, особенностей производства и характера выпускаемой продукции и от того, насколько действующая на предприятии организация работ по качеству соответствует рекомендациям стандарта ИСО 9001^[6], или соответствующего отраслевого стандарта.

Основные составляющие систем менеджмента качества^[2]:

1. Установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон организации в области качества производимой продукции или услуги.

2. Наличие политики и целей организации (или выделенной части организации), соответствующим удовлетворению предопределённых потребностей потребителей (внешних и внутренних). (см. 1.).

3. Постановка Научные школы и направления менеджмента#Процессный подход в управлении '''процессов''' и ответственных за них, необходимых для достижения целей организации (или выделенной части организации). Реализация процессного подхода при достижении этих целей (см. 2).

4. Определение необходимых ресурсов и обеспечение ими ответственных за процессы для достижения целей организации (или выделенной части организации)(см. 2. — 3.).

5. Разработка и применение методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса на основе ключевых показателей качества (см. 1. — 3.).

6. Определение механизмов, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин. И реализация данных механизмов в процессах СМК (см. 3).

7. Разработка и применение процесса для постоянного улучшения всей СМК (см. 1. — 2.).

Как видно из определения, первичным элементом СМК являются потребности и ожидания потребителей (внутренних и внешних) продукции или услуги, владельцев предприятий, персонала и общества. Политика и цели организации являются ответом на потребности и ожидания заинтересованных сторон. И последующий процессный подход завершает описание пути достижения целей и реализации долгосрочной политики. Каждый из вышеописанных пунктов является ключевым для любой СМК, которые находятся в постоянном цикличном взаимодействии на пути к предельно высокому качеству.

4. Основы методологии описания процессов ф Методология описания бизнес-процессов — система принципов и стандартов составления схемы существующих бизнес-процессов компании. Выделяют три основных способа описания бизнес-процессов: текстовое, табличное и графическое. Первые два из них используются в настоящее время все реже, поскольку существенно уступают графическому представлению. Оно является наиболее простым для восприятия из всех трех, но в то же время позволяет анализировать бизнес-процессы с целью их последующей оптимизации — а в этом и заключается предназначение описания бизнес-процессов. Классические стандарты DFD и WFD содержат набор символов или обозначений, с помощью которых описывается бизнес-процесс. Эти обозначения принято называть языком или методологией описания процессов. В данном случае этот язык или методология являются классическими.

В настоящее время в мире появилось много других языков или методологий описания бизнес-процессов, содержащих несколько иные обозначения. Причем каждая методология содержит свой язык и имеет свое название. В настоящее время это приводит к некоторому замешательству среди конечных пользователей, которые данные технологии применяют на практике в своей организации. Отсюда возникает кажущаяся сложность применения процессных технологий.

На самом деле, несмотря на свое различие, в основном связанное с названием диаграмм и видов используемых объектов современные методологии описания бизнес-процессов практически идентичны и представляют из себя незначительные видоизменения двух классических схем - DFD и WFD – Work Flow Diagram, которые были рассмотрены.

Давайте рассмотрим другие современные языки описания бизнес-процессов:

В настоящее время для описания бизнес-процессов используется несколько методологий. К числу наиболее распространенных относятся методологии мо­делирования бизнес-процессов (Business Process Modeling), методологии описа­ния потоков работ (Work Flow Modeling) и методологии описания потоков дан­ных (Data Flow Modeling). Наиболее широко используемой методологией описания бизнес-процессов является стандарт США IDEF0. Подход IDEF0 был разработан на основе методо­логии структурного анализа и проектирования SADT. С момента разработки стан­дарт не претерпел существенных изменений. В настоящее время развитие мето­дологии IDEF0 сопряжено с развитием поддерживающих ее инструментов — про­граммных продуктов для моделирования бизнес-процессов (например, BPWin 4.0, РгоСар, IDEFO/EM Tool и др.). Методология IDEF0 предоставляет аналитику прекрасные возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне с акцентом на управление процессами. Нотация позволяет отражать в модели процесса обратные связи различного типа: по информации, по упраапению, дви­жение материальных ресурсов. Продуманные механизмы декомпозиции модели процесса в IDEF0 существенно упрощают работу аналитика. Следует отметить, что модели в нотации IDEF0 предназначены для описания бизнеса на верхнем уровне. Их основное преимущество, на наш взгляд, состоит в возможности опи­сывать управление процессами организации. Второй важнейшей методологией описания процессов является методология IDEF3. Формально эта методология называется Work Flow Modeling, что отра­жает ее сущность. Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процес­сов или, говоря другими словами, потоков работ. Методология описания IDEF3 очень близка к алгоритмическим методам построения схем процессов и стан­дартным средствам построения блок-схем (см., например, построение блок-схемы в программе MS Word). Следует отметить, что стандарт IDEF3 включает два существенно различающихся метода описания процессов. В данной книге мы рассмотрим метод, получивший наибольшее распространение. Основа методо­логии IDEF3 состоит в построении моделей процессов по принципу последова­тельно выполняемых во времени работ (функций, операций). Можно обосно­ванно утверждать, что IDEF3 лежит в основе популярной в настоящее время методологии ARIS еЕРС. Еще одной группой методологий, активно используемых на практике, явля­ются нотации DFD (Data Flow Diagramming). Эти нотации предназначены для описания потоков данных. Они позволяют отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами. Кроме того, нотация DFD позволяет описывать потоки доку­ментов (документооборот) и потоки материальных ресурсов (например, движе- Глава 2 Выбор методологии описания бизнес-процессов 55 ние материалов от одной работы к другой). Методология DFD может эффек-швно использоваться для описания процессов при внедрении процессного под­хода к управлению организацией, так как позволяет максимально снизить субъек­тивность описания бизнес-процессов. С помощью схемы процессов в DFD вы­являют основные потоки данных. Это важно для последующего создания моде­лей структуры данных и разработки требований к информационной системе организации. Одной из современных методологий описания процессов является методо­логия ARIS. Методология была разработана немецкой компанией IDS Scheer AG. Осно­ва методологии состоит в том, что любая организация рассматривается как слож­ная система, описание которой состоит из четырех основных групп моделей: моделей организационной структуры, моделей функций, моделей данных и объе­диняющих эти три группы моделей бизнес-процессов. Архитектура ARIS вклю­чает большое количество типов моделей, использующих различные графичес­кие объекты для построения разносторонних моделей организации. Однако сле­дует подчеркнуть, что на практике используется очень ограниченное число но­таций архитектуры ARIS. К числу наиболее практически важных относится ос­новная нотация архитектуры ARIS — нотация еЕРС, что означает «расширен­ная цепочка процесса, управляемого событиями». По сути, данная нотация дей­ствительно является расширением методологии IDEF3 путем использования понятия события (Event). Кроме нотации еЕРС, ARIS предостаапяет аналитику и другие средства описания процессов организации. В последние годы активно развивается спецификация UML (Unified Modeling Language). Методология UML предназначена для описания функционирования сложных программных продуктов, основанных на объектно-ориентированных языках программирования, например, [8] и [9|. Хотя в рамках этой методологии рассматривается ряд диаграмм (например, Activity Diagram), которые можно ис­пользовать для описания процессов, в целом UML не предназначена для описа­ния бизнес-процессов организации. Помимо указанных выше методологий, существуют и другие, предложенные различными частными фирмами — производителями программных продуктов.

5. Выявление процессов и определения их последовательности в системе менеджмента ф  С момента принятия и вступления в действие стандартов ISO серии 9000:2000 прошло немало времени. За четыре года накоплен опыт и отработаны методики внедрения процессного подхода при создании системы менеджмента качества (СМК). Тем не менее, встречаются методологические ошибки, приводящие к созданию СМК в виде искусственной надстройки, достаточной для получения сертификата, но имеющей крайне слабую связь с реальным управлением предприятием. Формальное соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001, безусловно, привносит некий порядок в деятельность. Но такая система слишком затратна и вряд ли приведет к увеличению объема продаж, производительности, улучшению качества и, следовательно, повышению конкурентоспособности продукции. Как и всякое искусственное образование, только имитирующее выполнение функций управления, такая система нежизнеспособна и отмирает с потерей интереса руководства предприятия к сертификации СМК.   Задачи, поставленные в рамках методики идентификации процессов СМК, формулируются следующим образом:

 обеспечить понятность, прозрачность и управляемость СМК, базирующейся на процессном подходе;

 определить перечень процессов СМК, их названия, границы, руководителей, взаимосвязи входов и выходов;

 заложить возможность изменения системы процессов при смене стратегических задач организации.       Методика идентификации процессов СМК должна быть понятна и менеджерам отдела качества, и руководителям процессов. Кроме того, она должна демонстрировать целесообразность внедрения процессного подхода руководству предприятия.       Первоначально следует уточнить термин "процесс", дополняя определение, приведенное в стандарте ISO 9000:2000, некоторыми положениями.       1. Процесс - последовательность действий, приводящая к заданному результату, т. е. процессы в рамках методики выделяются по результатам деятельности.       2. В ходе процесса "входы" преобразуются в "выходы", ресурсы процесса расходуются.       3. Входами, как правило, являются материалы и информация на соответствующем носителе, выходами - продукция и информация.       4. К ресурсам процесса относятся персонал, непосредственно выполняющий данную деятельность, оборудование, методики и технологии, определяющие требования к выполнению процесса, средства и системы измерения, а также производственная среда.       5. Выходы одного процесса, как правило, являются входами других процессов. (Ресурсы процесса не являются его входами, хотя являются выходами процессов, обеспечивающих ресурсами). 

 Определение состава процессов. Исходными данными для идентификации процессов СМК служит точная информация о характеристиках производимой продукции. Положив в основу принцип ориентации на потребителя, следует принять, что эти характеристики должны обеспечивать конкурентоспособность продукции. В качестве одного из вариантов воспользуемся классификацией, приведенной в [3]: критериями конкурентоспособности выбраны цена и качество, последнее формируется из качества изделия и качества сервиса. Для технической продукции качество изделия складывается из технико-эксплуатационных, нормативно-правовых показателей, показателей экономичности и исполнения. (Для услуги классификация будет другой).       Этот перечень характеристик задает цепочку создания продукции или процессов, последовательно создающих ценность для потребителя. Назовем эту группу "процессы создания продукции". Если набор характеристик конкурентоспособной продукции включает, например, услуги по гарантийному ремонту или обучению персонала потребителя, то к процессам создания продукции следует отнести и соответствующие виды деятельности.  6. Управление результативностью системы менеджмента

Ф дной из задач управления изменениями на предприятиях является превращение отдельных процессов развития в устойчивое направление с разработанным механизмом активного развития (как системы внутренне организационного воздействия, как кий базируется на внутреннем потенциале организации с опорой на активизацию человеческого фактора Направленность на достижение результатов является общим фактором всех объектов развития Само понятие \"результ ат \"относительно процесса организационных изменений является очень широким и многосторонним А выбор критериев оценки результатов и создание самой системы управления результативностью организации в условиях проведения комп Лексу организационных и экономических изменений остается проблемой как в современной научной литературе, так и на практике В связи с тем, что среди целей структурной перестройки как на макроуровне, так и на ми кроривни есть целые общесистемного характера (те, которые направлены на удовлетворение потребностей и интересов потребителей), возникает необходимость формирования критериев оценки результативности и механизмов их обеспечения я Для этого не всегда подходят показатели экономической эффективности хозяйственной деятельностиності.

Результативность - это мера точности управления, которая характеризуется достижением ожидаемого состояния объекта управления, цели управления или уровнем приближения к ней Она связана с производственными, технологическими и упра авлинськимы процессами, конкретными проблемами и способами их решения Уровни фазового состояния организации различные Они могут характеризоваться как высокими, так и низкими коэффициентами зависимости от их в еличины в реальной практике могут формироваться и различные состояния организации как системы: стабилизации, динамического равновесия элементов системы, потери динамического равновесия составляющих организации Это требует принятия различных управленческих решений и критериев их оценки, что, в свою очередь, определяет специфику формирования системы результативностиності.

Результативность, с одной стороны, зависит от условий и результатов труда на конкретном объекте, а с другой - от внешней среды и условий, определяющих конъюнктуру рынка и от ве еличины акционерного капитала и величины ситуационного дохода от реализованного товар.

Факторы, влияющие на результативность организации:

• потенциал системы организации;

• сбалансированность составляющих организации;

• процессы на всех стадиях кругооборота фондов;

• уровень развития всех подсистем;

• рациональность соотношение между результативностью хозяйственной и результативности финансовой деятельности;

• оптимальная зависимость между активной и пассивной адаптивными реакциями системы;

• потенциал конкурентного статуса организационных формирований т.д.

Правильный выбор критериев в решении проблемы стратегического, тактического и оперативного характера позволяет обосновать управленческие решения, обеспечить эффективность их реализации Это требует фо ормування эффективной системы управления по результатам Необходимость этого обусловлена ??такими факторамии:

• наличием как основной, так и разнообразие других целей, требующих выделения определенной неоднозначной системы критериев оценки;

• сложности во времени и в ситуационном пространстве с учетом определения приоритетных критериев оценки результативности;

• коэффициентами риска факторов внешней среды вследствие высокого уровня вероятности их проявления;

• несбалансированностью составляющих производственных предприятий;

• адаптивностью внешней и внутренней среды и т.д.

7. Управление документацией и записями

Ф  Управляемыми считаются документы, подготовка, идентификация, рассмотрение, согласование, распределение, хранение и пересмотр которых осуществляется на основе заранее установленных, систематически используемых правил.

6.2 Процедура управления документацией должны предусматривать:

- проверку документов на адекватность до их выпуска;

- анализ и актуализацию по мере необходимости разработки и переутверждения документов;

- идентификацию документов и их изменений;

- хранения и изъятия устаревших документов;

- обеспечение учета версий документов при их пересмотре.

6.3 Порядок управления разрабатываемой и используемой институтом документацией установлен соответствующими стандартами СМК, ГОСТ, РД. Особенности управления отдельными документами изложены в разделах 6 - 8 настоящего стандарта. Источник:http://www.gosthelp.ru/text/STOSMK282004Sistemamenedz.html

Внутренняя документация

6.4.1 Организационно-распорядительные документы оформляются в соответствии с ГОСТ Р 6.30 и СТО СМК 12-2004.

Для большинства организационно-распорядительных документов разработаны единые формы, бланки, образцы составления.

6.4.2 Положения о подразделениях разрабатываются руководителями подразделений с учетом направления их деятельности, тематики и специфики работы подразделения.

Положения о работе подразделений, организация и управление их деятельностью, основные функции, структурный и кадровый состав устанавливаются с учетом рекомендаций и положений «Справочника проектировщика», выпуски ЦНИОпроект - ИНВЕСТ, 1997 г.

Должностные инструкции разрабатываются руководителями подразделений для подчиненных им сотрудников.

Положения о подразделениях, должностные инструкции утверждаются директором.

6.4.3 Финансово-экономическая документация разрабатывается и ведется на основе действующего законодательства, Трудового и Налогового Кодексов РФ, Положений бухгалтерского учета (ПБУ) и других утвержденных документов.

Порядок заключения договоров и оформления договорной документации установлен СТП 09-03.

6.4.4 Управление документацией по основной деятельности осуществляется соответственно разработанной документации СМК, устанавливающей порядок выполнения производственных процессов и взаимодействий между ними. Степень детализации документации зависит от значимости работ, требуемого уровня контроля, уровня компетентности персонала.

Документальное оформление процедур выполнения работ является необходимым для утверждения и совершенствования производственных процессов, служит источником информации для персонала. Источник:http://www.gosthelp.ru/text/STOSMK282004Sistemamenedz.html

Внешняя документация

6.5.1 Базовым уровнем действующей системы менеджмента качества являются законодательные и государственные нормативные документы, требования которых подлежат выполнению при реализации системы.

6.5.2 Законодательная документация (Законы РФ, нормативно-правовые акты правительства РФ, министерств и ведомств и другие правоустанавливающие документы) поступает в институт в виде официальных публикаций в сборниках, газетах, журналах, которые хранятся в ОНТИ и в электронно-цифровой форме программного комплекта «Гарант» в юридическую службу института. Юрисконсульт доводит информацию до сведения руководства и сотрудников института и проводит согласование правомерности документов.

6.5.3 Нормативная документация поступает в ОНТИ, где сформированы фонды:

- нормативной документации национальной системы стандартизации, включая международные и межгосударственные стандарты, ГОСТы и методические документы Госстандарта, отраслевую документацию и др.;

- документации по нормам проектирования в области строительства (СНиП, СП, РД и др.);

- нормативной документации органов государственного надзора - Госгортехнадзора, Госархстройнадзора, Госатомнадзора, Противопожарной службы, Госкомэкологии (ПБ, ППБ, РД, Методические указания и положения, ПНАЭ и др.).

6.5.4 Вся поступающая в фонды документация проходит учет (регистрацию), один из экземпляров регистрируется как «Контрольный». На официальные издания документов, поступающих в одном экземпляре, проставляется штамп «Не выдается».

6.5.5 Нормативная документация в области стандартизации содержится также в программном комплекте «Кодекс», который периодически обновляется. Источник:http://www.gosthelp.ru/text/STOSMK282004Sistemamenedz.html

8. Аудит качества как форма усовершенствования организации Аудит качества - это систематический и независимый анализ, позволяющий определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным мероприятиям, а также эффективности их внедрения и соответствие поставленным целям (ИСО 8402).

В стандартах ИСО 9000 аудит качества рассматривается как одна из форм проверки качества. Однако в отечественных нормативных документах и практической деятельности термину "аудит качества" соответствует "проверка качества". По мнению ряда авторов, такая подмена необоснованна, т. к. аудит качества является одним из видов проверки качества [Свиткин М. З. и др.]. Одной из целей аудита (в соответствии с ИСО 9000) является оценка необходимости проведения корректирующих и предупреждающих действий. Поэтому применение термина "аудит" дает возможность преодоления психологических барьеров, связанных с представлением о проверке как о деятельности, следствием которой является выявление виновников нарушений установленных требований и определение им мер наказания.

Следует различать деятельность по аудиту от таких видов деятельности как надзор за качеством, контроль качества и инспекция качества, осуществляемые с целью управления процессом или приемки продукции.

Контроль качества - деятельность, включающая проведение измерений, экспертизы, испытаний или оценки одной из характеристик (с целью калибровки) объектов и сравнение полученных результатов с установленными требованиями для определения, достигнуто ли соответствие по каждой из этих характеристик.

Надзор за качеством - деятельность по непрерывному наблюдению и аудиту состояния объекта с целью удостоверения того, что установленные требования выполняются.

Инспекция качества - деятельность по надзору за качеством, осуществляемая в рамках определенного задания.

Из приведенных понятий видно, что они различаются по своей сущности, назначению, цели деятельности лиц и исполнителей, осуществляющих указанные действия.

Деятельность по аудиту качества базируется на следующих принципах:

• систематичность проведения проверок;

• независимость субъекта;

• нормативность критериев проверки;

• эффективность достижения этих критериев.

Аудит качества может применяться ко всей системе качества или ее отдельным составляющим, таким как продукция и процессы.

Аудит системы качества

Предназначен для оценки соответствия системы качества в целом или ее отдельных частей установленным требованиям и эффективности функционирования системы. Объектами системы качества является деятельность подразделений предприятия. Это наиболее полный и представительный аудит состояния работ по управлению качеством и его обеспечению. Этот аудит информативнее аудита продукции и процессов.

Аудит качества продукции

Предназначен для определения соответствия фактических показателей качества продукции заданным. Может осуществляться на любых стадиях производства продукции. Как правило, он проводится в виде дополнительных испытаний готовой продукции, которая прошла проверку инстанций, отвечающих за качество, и уже находиться на складе. При этом важно проверить те показатели, которые важны заказчику. Аудит качества продукции проводиться для того, чтобы:

• объективно оценить, достигнуты ли требуемые значения показателей качества продукции;

• обеспечить сохранение достигнутых значений показателей качества продукции;

Аудит качества процесса

Предназначен для оценки соответствия процесса производства продукции установленным требованиям. Наиболее часто аудит проводится на специальных процессах. Возможен аудит процесса с целью его сертификации. Аудит качества процессов проводится для того, чтобы объективно оценить, достигнуты ли требуемые значения параметров процессов, обеспечить сохранение достигнутых значений, разработать мероприятия по улучшению качества. Объектами аудита качества процессов являются производственные операции. Нормативной основой в этом случае служат документированные процедуры и инструкции. Аудит качества процесса проводится доля того, чтобы:

• оценить возможности обеспечения качества в ходе процесса;

• обеспечить требуемые значения параметров качества процесса.

Внутренний аудит - проводится сотрудниками предприятия или от его имени.

Внешний аудит - проводится внешними по отношению к предприятию организациями - заказчиком продукции или, например, органом по сертификации. Когда аудит осуществляется заказчиком продукции, он называется аудитом второй стороной. Внешний аудит, проводимый независимой от предприятия и заказчика организацией, называется аудитом третьей стороной. Такой вид аудита используется при сертификации. 9. Подтверждение соответствия системы менеджмента качества ????

10. Методологические основы цикла Деминга – Шухарта по совершенствованию СМ ф Цикл Шухарта-Деминга (Цикл PDCA) – известная модель непрерывного улучшения процессов, получившая название цикла Шухарта-Деминга или цикла PDCA, применение которой в самых различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе.  Родоначальником данного цикла принято считать Уильяма Шухарта.  В 1931 году он опубликовал отчет об использовании контрольных карт и свою первую книгу "Экономическое управление качеством промышленной продукции".  В 1939 вышла его вторая книга "Статистический метод с точки зрения контроля качества".  В этих работах Шухарт изложил свои взгляды на статистический метод контроля качества производственных процессов и обеспечение на этой основе качества изготавливаемой продукции.

В управлении качеством выделяют три стадии: 

1. Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.

2. Производство Продукции, удовлетворяющей Специ¬фикации.

3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия спецификации.

Шухарт подчеркивает, насколько именно данная последовательность стадий необходима для использования в мире, где все процессы подвержены вариациям.

Эти три стадии трактуются как цикл из четырех шагов:

1. Разработай продукт;

2. Изготовь его, проверь на производственной линии и в лабораториях;

3. Поставь его на рынок;

4. Проверь его в работе, узнай, что о нем думает потребитель, пользователь и почему «не потребители» не нашли его.

Потом Шаг 4 ведет к новому Шагу 1: перепроектируй продукт и цикл начинается вновь.

Шухарт утверждал, что необходимо постоянно улучшать качество продукции. Для этого он предложил также процессный подход не только при контроле над качеством, но и при организации производственных связей от операции к операции, обосновал необходимость организации производства не по функциональным признакам, а следуя процессу производства.  Эта горизонтальная структура организации и управления производственным процессом получила название системы Шухарта.

Концепция Шухарта о непрерывном (процессном) улучшении качества получила развитие в работах Эдварда Деминга.  Он же ввел в практику производственного менеджмента использование цикла PDCA:  - планирование (Plan)  - реализация (Do)  - проверка (Check) - действие (Action). 

Есть еще другая версия, которая более предпочтительна для Деминга – PDSA: Plan – Планируй. Do – Сделай. Деминг рекомендует, чтобы «Шаг 2» проводился в малом масштабе: достаточно большом, чтобы получить полезную информацию, но не больше, чем необходимо на тот случай, если дела не пойдут удачно. Study – Изучи. Act – Действуй. За «Шагом 4» может последовать еще один проход по кругу, с использованием полученных знаний, или в связи с намеренно измененными требованиями, чтобы узнать еще больше или, напротив, это может быть последним шагом решения – принять или отклонить План. Метод и цикл Шухарта-Деминга, который чаще называют циклом Деминга, обычно иллюстрируют схемой управления любым процессом деятельности, в том числе и процессом управления качеством. В отличие от системы Тейлора, использование которой часто порождает конфликты из-за того, что четыре функции выполняются разными группами людей, система Шухарта-Деминга сводит все фазы внутрипроизводственного цикла в единый процесс, и они становятся элементами общей командной работы.

14 принципов Деменга 11. Характеристика принципи вовлечения работника ф ВОВЛЕЧЕНИЕ РАБОТНИКОВ

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение в работу дает возможность с выгодой использовать их способности.

Персонал - основа любой организации. Без работников организация не сможет существовать, хотя обращение с ними временами оставляет желать лучшего. Стандарты ИСО 9000 теперь адресованы и к этой, таящей свои проблемы, сфере, так как содержат требование, чтобы до работников доводилась вся необходимая информация, и чтобы они осознавали значимость и важность своей работы, способствуя тем самым достижению, как собственных целей, так и целей организации.

Стандарт ИСО 9001 устанавливает требование компетентности персонала всех уровней. Необходимо удостовериться, что квалификация каждого работника достаточна для эффективного выполнения им своих обязанностей. И неважно, как эта квалификация получена - важно ее наличие.

12 .Область применения МС ИСО 9000 Область применения стандарта ИСО 9000 Настоящий стандарт устанавливает основные положения систем менеджмента качества. Являющихся объектом стандартов семейства ИСО 9000, и определяет соответствующие термины. Настоящий стандарт может использоваться: а) организациями, стремящимися добиться преимущества посредством внедрения системы менеджмента качества; б) организациями, стремящимися получить уверенность в том, что их заданные требования к продукции будут выполнены поставщиками;  в) пользователями продукции; г) теми, кто заинтересован в едином понимании терминологии, применяемой в менеджменте качества (например, поставщики, потребители, регламентирующие органы); д) теми сторонами, внутренними или внешними по отношению к организации, которые консультируют ил проводят обучение по системе менеджмента качества, соответствующей данной организации; е) теми сторонами, внутренними или внешними по отношению к организации, которые консультируют или проводят обучение по системе менеджмента качества, соответствующей данной организации; ж) разработчиками соответствующих стандартов. 13 .Что включает в себя план по аудиту Начальным этапом проведения аудиторской проверки является планирование аудита.

Планирование аудита — один из обязательных этапов, который заключается в определении стратегии и тактикиаудита, объема проверки, составлении общего плана, разработке программы и конкретных аудиторских процедур.

При осуществлении этого этапа для обеспечения надлежащего уровня гарантии проводимого аудита и для обеспечения соответствия проводимой аудиторской проверки нормативным требованиям к качеству и надежности аудита мы будем руководствоваться с Федеральным правилом (стандартом) № 3 «Планирование аудита», утвержденным постановлением Правительства РФ от 23.09.2002 № 696.

Планирование аудита включает в себя составление плана ожидаемых работ и разработку аудиторской программы. Планирование включает также разработку графиков, определение сроков и обсуждение их с клиентом, проведение инструктажа с аудиторами, организацию связей с подразделениями клиента, обсуждение стратегии и подготовки к аудиту с клиентом.

Планирование аудита способствует:

• уделению необходимого внимания важным областям аудита;

• выявлению потенциальных проблем;

• выполнению работы с оптимальными затратами, качественно и своевременно;

• эффективно распределять работу между членами группы специалистов, участвующих в аудиторской проверке, а также координировать такую работу;

• координации работы аудиторов и других специалистов.

Затраты времени на планирование работы зависят от масштабов деятельности аудируемого лица, сложности аудита, опыта работы аудитора с данным лицом, а также знания особенностей его деятельности.

При планировании аудита выделяют следующие этапы:

• предварительное планирование аудита;

• подготовка и составление общего плана аудита;

• разработка программы аудита.

Для повышения эффективности аудита и координации аудиторских процедур с работой персонала клиента аудитор вправе обсуждать отдельные разделы общего плана аудита и определенные аудиторские процедуры с руководством и персоналом клиента. При этом он несет ответственность за содержание общего плана, программы аудита. Общий план является описанием предполагаемого объема и порядка проведения проверки.

При разработке общего плана аудита аудитору необходимо принимать во внимание:

а) деятельность аудируемого лица, в том числе:

• общие экономические факторы и условия в отрасли, влияющие на деятельность аудируемого лица;

• особенности аудируемого лица, его деятельности, финансовое состояние, требования к его финансовой (бухгалтерской) или иной отчетности, включая изменения, произошедшие с даты предшествующего аудита;

• общий уровень компетентности руководства;

б) системы бухгалтерского учета и внутреннего контроля, в том числе:

• учетную политику, принятую аудируемым лицом, и ее изменения;

• влияние новых нормативных правовых актов в области бухгалтерского учета на отражение в финансовой (бухгалтерской) отчетности результатов финансово-хозяйственной деятельности аудируемого лица;

• планы использования в ходе аудиторской проверки тестов средств контроля и процедур проверки по существу;

в) риск и существенность, в том числе:

• ожидаемые оценки неотъемлемого риска и риска средств контроля, определение наиболее важных областей для аудита;

• установление уровней существенности для аудита;

• возможность (в том числе на основе аудита прошлых лет) существенных искажений или недобросовестных действий;

• выявление сложных областей бухгалтерского учета, в том числе таких, где результат зависит от субъективного суждения бухгалтера, например, при подготовке оценочных показателей;

г) характер, временные рамки и объем процедур, в том числе:

• относительную важность различных разделов учета для проведения аудита;

• влияние на аудит наличия компьютерной системы ведения учета и ее специфических особенностей;

• существование подразделения внутреннего аудита аудируемого лица и его возможное влияние на процедуры внешнего аудита;

д) координацию и направление работы, текущий контроль и проверку выполненной работы, в том числе:

• привлечение других аудиторских организаций к проверке филиалов, подразделений, дочерних компаний аудируемого лица;

• привлечение экспертов;

• количество территориально обособленных подразделений одного аудируемого лица и их пространственную удаленность друг от друга;

• количество и квалификацию специалистов, необходимых для работы с данным аудируемым лицом;

е) прочие аспекты, в том числе:

• возможность того, что допущение о непрерывности деятельности аудируемого лица может оказаться под вопросом;

• обстоятельства, требующие особого внимания, например, существование аффилированных лиц;

• особенности договора об оказании аудиторских услуг и требования законодательства;

• срок работы сотрудников аудитора и их участие в оказании сопутствующих услуг аудируемому лицу;

• форму и сроки подготовки и представления аудируемому лицу заключений и иных отчетов в соответствии с законодательством, правилами (стандартами) аудиторской деятельности и условиями конкретного аудиторского задания.

14. Дайте характеристику принципа «принятие решения основанное на фактах» ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, ОСНОВАННОЕ НА ФАКТАХ

Принятие решения, базирующегося на тщательно изученных и представленных в ясной форме фактах, должно быть основой любого бизнеса. Если положения стандарта ИСО 9001:2000 применять так, как предписывает этот документ, то полученные на основе фактов данные, однажды проанализированные, могут в дальнейшем использоваться при принятии решений по всем аспектам бизнеса, включая:

- постоянное улучшение;

- совершенствование процессов;

- повышение удовлетворенности потребителей;

- улучшение морального климата в организации и повышение мотивации сотрудников;

- принятие высшим руководством обоснованных решений, учитывающих интересы и точки зрения всех заинтересованных сторон.

Для организации принятие правильных решений всегда является непростой задачей, и помочь может только использование основанной на фактах информации с учетом опыта и интуиции. 15. Область применения МС ИСО 9001

Область применения ИСО 9001 приведена в его разделе 1 «Область применения» и определяет область применения самого стандарта.

Ее не следует путать с областью применения СМК, которая является термином, обычно используемым для описания процессов, продукции (и/или услуг) организации, а также связанных с ними площадок, отделов, отделений и т.д., на которые организация распространяет официальную СМК. (Обратите внимание, что это не обязательно включает все процессы, продукцию, площадки, отделы или отделения и т.д. организации).

Область применения СМК следует основывать на характере продукции организации и процессов ее создания, результатах оценки риска, коммерческих соображениях, а также контрактных, законодательных и нормативных требованиях.

Хотя ИСО 9001 является общим и применимым ко всем организациям (независимо от их типа, размера или характера продукции), при определенных обстоятельствах организация может исключить соответствие некоторым конкретным требованиям ИСО 9001 (из раздела 7). Несмотря на это, ей разрешается заявить о соответствии стандарту. Это сделано на основании признания того, что не все требования в этом разделе уместны для всех организаций. Сам стандарт ИСО 9001 учитывает такие ситуации в разделе 1.2 «Применение».

Следовательно, область регистрации/сертификации охватывает область применения СМК, а также описание всех исключенных требований ИСО 9001.

Так как термины область пименения СМК и область регистрации/сертификации часто используются взаимозаменяемо, это может привести к путанице, когда потребитель или конечный пользователь пытаются идентифицировать, какие части организации были зарегистрированы/сертифицированы по ИСО 9001, какая номенклатура продукции или какие процессы охвачены СМК или какие требования ИСО 9001 были исключены.

Для того, чтобы рассеять такую путаницу и дать возможность идентифицировать, что именно было зарегистрировано/сертифицировано, в области регистрации/сертификации следует четко определить:

область применения СМК (включая необходимые подробности о выпускаемой продукции, а также связанных с этим площадках, отделах, отделениях и т.д.);

основные процессы организации по созданию ее продукции или виды деятельности по предоставлению услуг (такие, как проектирование, изготовление и доставка) для охваченной номенклатуры продукции;

все требования ИСО 9001, которые были исключены.

Следует заметить, что область регистрации/сертификации – это не то же, что сертификат, который выдается организации после успешной демонстрации соответствия ИСО 9001. Сертификат обычно будет включать описание области регистрации/сертификации, но не будет указывать требования ИСО 9001, которые были исключены; однако он может включать сноску, чтобы ссылаться на факт, что исключения подробно описаны в руководстве по качеству организации.

Весьма важно, чтобы проект области регистрации/сертификации был составлен организацией до подачи заявки на регистрацию/сертификацию. Органу по регистрации/сертификации следует проанализировать его в ходе 1-й ступени аудита для соответствующего планирования 2-й ступени аудита (см. Руководство о необходимости 2-стадийного подхода к аудитированию).

Ответственностью аудитора является следующее:

обеспечивать, чтобы окончательное заявление об области регистрации/сертификации не вводило в заблуждение;

верифицировать, что эта область указывает только на процессы, продукцию, площадки, отделы или отделения и т.д. организации, которые были оценены в ходе регистрационного/сертификационного аудита; а также

верифицировать, что эта область определяет все исключенные требования из ИСО 9001 и что обоснование таких исключений предоставлено и является разумным.

В качестве дополнительной меры для борьбы с потенциальной путаницей среди потребителей и конечных пользователей область регистрации/сертификации следует четко определить в руководстве по качеству организации и всех публично доступных документах (это включает, например, рекламные и маркетинговые материалы).

Однако рекламные заявления никогда не следует включать в саму область регистрации/сертификации. Стандарт ИСО 9001:2008 (предыдущая редакция - ИСО 9001:2000) предназначен для разработки и внедрения систем менеджмента качества предприятий с целью последующей сертификации или для заключения контрактов с другими предприятиями, которые предъявляют требования к стабильности и надежности выполнения контрактных обязательств.

Требования, содержащиеся в стандарте ИСО 9001:2008 являются общими и предназначены для применения ко всем организациям независимо от вида деятельности, размера организации и поставляемой продукции (услуг). Стандарт определят что необходимо делать для внедрения системы качества, но не определяет как это делать. Именно за счет такого подхода требования стандарта являются универсальными и применимыми к любой организации. Методы, как реализовать то или иное требование стандарта предприятие выбирает само, исходя из своих потребностей и возможностей.