38.Основні системи контролю в міжнародних корпораціях.

Ця система включає чотири основні ланки: особистий контроль, бюрократичний контроль, контроль за резуль¬татами та культурний контроль

Особистий контроль ґрунтується на особистих контактах з підлеглими, у процесі яких здійснюється безпосередній нагляд за їхніми діями або ж з’ясовуються причини відхилень від стандартів чи шляхи усунення недоліків. Переваги цього типу контролю полягають у тому, що в менеджерів вищого рівня формуються особисті враження щодо діяльності підлеглих.Недоліком цього контролю є велика трудомісткість і обмеженість через завантаженість вищих менеджерів.

Бюрократичний контроль здійснюється через систему процедур і правил, що регламентують діяльність підрозділів. Для підрозділів міжнародних корпорацій найпоширенішими видами бюрократичного контролю є бюджетний контроль і правила капі-тальних витрат. Переваги бюджетного контролю пов’язані з простотою і малими витратами часу, оскільки бюджети є інструментом не лише контролю, а й планування.

Контролю за результатами — пов’язані з орієнтацією підрозділу на досягнення кінцевих цілей. У такому разі процес контролю поділяється на три етапи: 1) встановлення цілей підрозділу, 2) кількісний вираз цілей через певні показники: продуктивність, прибутковість, частка ринку і т. ін., 3) оцінка діяльності менеджерів за їхньою здатністю досягати цілей. Для продуктових підрозділів і зарубіжних відділень використовуються показники обсягу продажу, частки ринку. Важливими перевагами цього виду контролю є його простота та орієнтація на досягнення зарубіжними підрозділами таких кінцевих результатів, які пов’язані із загальними цілями корпорації. Серед недоліків цього контролю — складність пошуку таких ключових показників, які б вичерпно віддзеркалювали кінцеві результати діяльності зарубіжних підрозділів. Адже навіть показник прибутку не є достатнім, особливо в умовах використання затратної моделі трансферного ціноутворення.

Культурний контроль означає регулювання поведінки працівників за допомогою спільних цінностей, норм, традицій, ритуалів, переконань та інших складових організаційної культури.

39.Особливості контролю в багатокультурному середовищі.

Коли організація здійснює свій бізнес на м/н рівні, функція контролю набуває додатковий ступінь складності. Менеджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати аналогічні операції для свого м/н бізнесу за її межами. Очевидно, що чим глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

Слід також розглянути вимоги та проблеми менеджерів в міжн. Корп-х.

Три основні вимоги до контролю в м/н компаніях:

1)Стандарти м МНК повинні враховувати як загальнокорпоративні цілі так і місцеві умови. 2)Інформація, що міститься у звітах, повинна віддзеркалювати не тільки поточне виконання, а й встановлені стандарти. 3)Управлінські дії щодо коригування відхилень є заключним кроком функції контролю.

Проблеми контролю в МНК:

-цілі зовнішньоекономічних операцій конфліктують із загальнокорпо- ративними цілями;

-цілі партнерів СП суперечать корпоративному менеджменту;

-досвід і компетенція в плануванні дуже різняться у різних зарубіжних відділеннях;

-філософська природа конфліктів відносно цілей і політика зарубіжних операцій в основному пов’язані з культурними відмінностями між менеджерами країни походження і країни-господаря.

Корпорації США: -Наголос на кількісних аспектах контролю діяльності зарубіжних відділень. -Контролювання виконання планів, бюджетів у відповідності із стандартами компанії. -Централізоване надходження інформації до штаб-квартири про стан виробничих процесів. -Істотний вплив кар’єрних аспектів на процес контролю.Західноєвропейські МНК: -Тенденція до вимірювання якісних аспектів зарубіжних операцій.-Контролювання переважно поведінки і її впливу на досягнення цілей. -Переважно децентралізований характер виробничого контролю.-Короткі вертикальні відстані у каналах звітності.Японські МНК:-Менша ніж у США участь менеджерів і контролерів у процесі безпосереднього контролю;-Наявність довгострокових планів і бюджетів призводить до більш гнучкого їх використання в комунікаціях, що розширює їх роль далеко за межі контрольних інструментів.