Глава 17. Контроль

Знание состояния дел на предприятии обеспечивается за счет реализации контроля, позволяющего выявить необходимость принятия управленческих решений в случаях, когда реальное состояние дел не соответствует желаемому.

§ 17.1. Сущность, принципы и виды контроля Зачем руководителю контроль?

Слово «контроль» рождает прежде всего отрицательные эмоции, так как для многих означает прежде всего ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности. Из-за такого устойчивого восприятия сущность контроля чаще всего понимается неправильно.

Контроль является заключительным действием в управлении. Ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не дадут эффекта, если оторваны от контроля. Это происходит потому, что планы не всегда выполняются так, как было задумано; люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности; руководителю не всегда удается мотивировать людей на достижение поставленных целей; быстро и непредсказуемо меняется окружающая среда. И только с помощью контроля можно определить, достигает ли предприятие своих целей, обнаружить ошибки руководства и персонала, узнать об изменениях во внешнем окружении. При помощи контроля руководитель определяет правильность своих решений, устанавливает, нуждаются ли они в корректировке.

Планы и организационные структуры — это лишь картина того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество неучтенных обстоятельств могут воспрепятствовать задуманному.

Задача контроля — выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы обострятся.

В мудрой китайской «Книге перемен», написанной задолго до возникновения науки об управлении, сказано: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их». Именно для того, чтобы вовремя выявлять свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей предприятия, руководителю необходим контроль. Важной является и положительная сторона контроля, выявление и обеспечение поддержки всему, что является успешным в деятельности организации. В то же время контроль — это основа для планирования на новый период.

Ярким примером, иллюстрирующим важность контроля в управлении предприятием, представляет история создания реактивного гражданского самолета «Конвер 800» в фирме «Дженерал Дайнемикс». Планы создания нового авиалайнера зародились еще в те времена, когда фирму возглавлял ее основатель, Джей Гопкинс, Создав огромную децентрализованную компанию, этот талантливый организатор управлял ею, пользуясь своим личным авторитетом и исключительной преданностью руководителей отделений. Он не нуждался в системе контроля своих подчиненных, так как благодаря своей феноменальной энергии и памяти был в курсе всех дел фирмы, лучше других знал ее сильные и слабые стороны. Когда Гопкинс внезапно умер, работа над проектом «Конвер 800» не прекратилась. Однако, когда она была в самом разгаре, выяснилось, что затраты на самолет существенно занижены. Руководство отделения, чтобы не потерять все, решило увеличить капиталовложения в проект, не поставив в известность об этом высшее руководство фирмы. Когда же информация дошла, исправить что-либо было уже поздно. По мере развития работ стало известно, что и оценки объема продаж нового самолета сильно завышены, так как твердый заказ на него получен всего от одной фирмы, которая к этому времени сама находилась в тяжелом финансовом положении. А разработчики проекта в это время принимают решение о внесении существенных изменений в конструкцию двигателя и фюзеляжа, что увеличивает расходы. Высшее руководство через некоторое время обнаруживает, что находится в идиотском положении, поскольку вынуждено одобрить расходы, которые уже сделаны. Последней каплей, переполнившей чашу терпения, было решение отделения начать на базе потерпевшего провал самолета разработку уже совершенно иного «Конвер 890». По традиции, решение было принято без согласия совета директоров. Последовавшие за этим затраты показали высшему руководству, что оно полностью утратило контроль над ситуацией. Срочно была разработана и введена в действие новая эффективная система информации и контроля, но было уже поздно. Рекордные за всю историю фирмы убытки составили почти полмиллиарда долларов.

Гораздо менее впечатляющи, но более многочисленны неудачи мелких фирм. Стоявшие во главе их предприниматели, как правило, не понимали важности контроля, и допущенные ошибки накладывались друг на друга и нарастали, пока финансовые потери не приводили фирмы к банкротству.

Объекты, временные интервалы и точные моменты контроля определяются уже на стадии планирования.