§ 16.2. Мотивация организационного поведения

Человек приходит в организацию для того, чтобы реализовать свои интересы, и ждет от организации, что она предоставит ему возможности для этого. Поэтому, чтобы направлять поведение работника, необходимо знать его желания, надежды, опасения, ожидания. Искусство мотивации состоит в том, чтобы согласовать коммерческие интересы предприятия с потребностями или мотивами ее работников.

Мотивация — это сила, побуждающая человека к действию. Мотив — внутреннее побуждение, импульс или намерение, заставляющее поступать человека определенным образом.

Поведение человека всегда мотивировано. Он может упорно трудиться с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы «в знак протеста». За этим всегда можно найти мотив поведения.

Руководителей всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. И чем свободнее становился человек, тем важнее становилось знание того, что им движет, что заставляет приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свое дело, а что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию.

Привлекательность какого-либо способа действий для человека определяется тем, насколько ожидаемые им последствия этих действий совпадают с его мотивами.

Основные мотивы

Основные мотивы, которые могут реализоваться человеком на предприятии, содержатся в таблице 16.1.

Нижняя ступень мотивационной структуры — материальное благополучие. Каждый человек стремится не испытывать нужду, которая могла бы угрожать его существованию. Но при наличии материального благополучия эта «нижняя» мотивационная группа не работает. «Сытого не привлечешь хлебом. Хлеб важен для тех, у кого его нет».

Следующая мотивационная ступень — защищенность. Люди стремятся к безопасности, но она приобретает особое значение в те времена, когда рабочие места оказываются под угрозой. Когда же человек чувствует себя защищенным, отпадает и эта группа мотивов.

Люди заинтересованы в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим, признании, самореализации, саморазвитии.

Для уяснения сути мотивации представим себе группу людей, копающих канаву. Руководитель может действовать методом принуждения: за каждым человеком с лопатой поставить другого с дубинкой. Отказ от работы будет приводить к отрицательному вознаграждению в виде наказания. Согласие с общей целью может быть куплено: в конце канавы можно поставить человека с деньгами. Вознаграждать можно и повышением в должности, и признанием важности вклада работника в создание канавы, особенно, если канава позволяет осушить болото, являющееся источником малярии. Работник может захотеть участвовать в рытье канавы, если по ширине, глубине и направлению она будет соответствовать его идеалу в этом вопросе или в процессе работы он будет общаться с интересными людьми.

Однако одни и те же мотивы имеют разную ценность для разных людей. Люди различаются по тому, какие мотивы играют в их мотивационной структуре ведущую роль.

По типу доминирующих мотивов работников можно разбить на три группы, различающиеся разными стратегиями поведения:

• «достигатели» или инициативные, характеризующиеся стремлением к успеху, соревнованию, разумному риску, ответственности; доминирующими для них являются высшие мотивы (самооценка, самореализация, саморазвитие);

• «избегатели» или исполнительные, характеризующиеся стремлением избежать неудачи, с ориентацией на линию поведения, сводящую к минимуму вероятность нанесения ущерба собственному престижу, они стараются уклониться от участия в деятельности, связанной с риском и необходимостью проявлять инициативу и ответственность; доминируют низшие мотивы (материальное благополучие, защищенность);

• «общительные», ориентированные на хорошие отношения с другими сотрудниками; доминирующим для них является мотив включенности в коллектив.

Мотивировать работников — значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

Руководитель для создании мотивации к труду должен четко представлять структуру доминирующих мотивов работника (таблица 16.1) и предложить за работу адекватное вознаграждение. И если работник посчитает это вознаграждение привлекательным для себя, он будет ее выполнять (рис. 16.1).

Таблица 16.1.