Глава 15. Организация и организационная структура § 15.1. Назначение организационной деятельности

Сущность организационной деятельности

Кажется очевидным, что все до единого работники должны знать, где начинаются и где заканчиваются их, обязанности, кто их непосредственный начальник и перед кем, кроме него, отчитываться. Не удивляйтесь, но на многих предприятиях этого нет. Там царят хаос и неразбериха. Трудно понять, кто чем занимается. Часто одну и ту же работу выполняют несколько работников, другая же не поручена никому. В итоге — неудачи и разочарования. О таких предприятиях говорят: «У них «хромает» организация».

Организационная деятельность заключается в распределении действий, которые следует предпринять для достижении целей предприятия, между отдельными работниками и группами с одновременной фиксацией связей между ними. При этом осуществляется разделение труда, группировка различных видов работ и образование подразделений. Способом фиксации такого распределения служит организационная структура. Ее можно сравнить со скелетом живого организма — с основой конструкции, которая связывает воедино функционирующие отдельные части тела.

В рамках этой структуры каждый работник как бы получает роль, в рамках которой он для достижения поставленных целей имеет некоторую свободу действий или полномочия, четко определенные обязанности или области деятельности, а там, где требуется координация усилий, — и ясное понимание взаимосвязи своей роли с другими.

Организационная структура новых предприятий обычно бывает очень простой. Нередко предприниматель сам выполняет все управленческие функции. Однако по мере роста предприятия объем работы увеличивается, и появляется необходимость передать часть управленческих функций другим работникам. Одновременно им делегируется и часть полномочий или право принимать решения по некоторым вопросам, отдавать распоряжения от имени организации, использовать ее ресурсы.

Полномочия делегируются должности, а не работнику, ее в данный момент занимающему. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку».

Работник, наделенный полномочиями, получает не только право распоряжаться или действовать, но и обязанность делать это в случае необходимости. Облеченный полномочиями человек не только может, но и должен действовать, когда этого требует ситуация.

Процесс распределения полномочий не осуществляется автоматически. И для того, чтобы он был успешным, руководитель должен знать, чем определяется его эффективность.

Эффективная организационная структура должна:

• отражать цели и планы предприятия;

• отражать объем полномочий, которыми обладают лица, управляющие предприятием;

• отражать внешнюю среду, гибко подстраиваться под нее, не быть статичной;

• учитывать привычки, способности и недостатки людей.

Основы структурного деления

Лимитированность количества подчиненных, которыми можно непосредственно руководить, наложила бы жесткие ограничения на размеры предприятия, если бы не существовало механизма деления на структурные подразделения. Группировка видов деятельности и работников в структурные подразделения предоставляют возможность неограниченного расширения предприятия.

Одним из примеров может служить известный всем по Библии пророк Моисей. Когда он начал выводить израильтян из Египта, то был уверен, что сможет сам осуществлять все управление этим сложным делом. И действительно, сначала все шло гладко. Но затем, как это бывает в процессе роста любого предприятия, у людей стали появляться сомнения относительно конечных целей, стали возникать споры, конфликты, которые требовали разрешения. Так как Моисей был единственным руководителем, рабочий день его стал невероятно длинным и непродуктивным: с утра до вечера он сидел и разбирался в текущих проблемах одних, а все остальные ждали своей очереди. В результате общее дело страдало.

Решение возникшей проблемы предложил тесть Моисея, Иофор, который может считаться первым консультантом по вопросам организации. Он предложил ввести дополнительные уровни управления, сократив тем самым количество непосредственно подчиненных Моисею израильтян от нескольких тысяч до трех (рис.15.1). Вот как в Библии описан процесс организационных перемен: «И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа, тысяченачалъниками, стоначалъниками, пятидесятиначалъниками и десятиначалъниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами».

В результате реорганизации появились руководители с двумя типами полномочий: линейными и штабными.

Линейные полномочия — это те, которые непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее — к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления предприятия. Наиболее наглядно эта иерархия представлена в военных организациях. Военные различных рангов (уровней в иерархии) легко различаются обмундированием и знаками различия. И хотя в гражданских организациях люди не различаются одеждой, все они, кроме самых маленьких, основываются на иерархической системе взаимоотношений начальников и подчиненных.

Штабные полномочия имеют вспомогательное значение. Их существо заключается в совещательном характере.

Термин «штаб» восходит своими корнями к английскому слову «staff», означавшему первоначально посох или палку для опоры. Впервые штабы появились в армии Александра Македонского, который пришел к выводу, что офицер не может одновременно и в пылу сражения командовать своими людьми, и разрабатывать стратегические планы дальнейших сражений. А поскольку и планирование, и управление абсолютно необходимы в любой военной операции, то было принято решение разделить задачу достижения победы между двумя видами военных специалистов: офицерами, составляющими планы, и офицерами, командующими солдатами. Чтобы избежать путаницы, при которой команды, отданные непосредственным начальником, противоречат приказам плановиков, полномочия командования людьми были изъяты у штабистов. Офицеры, сражающиеся на линии огня, были названы строевыми. Это название сохранилось и в настоящее время.

Структура каждого предприятия должна соответствовать его задачам. Универсального, идеального типа, который можно было бы рекомендовать всему современному предпринимательству, не существует. Каждому предприятию необходимо разработать собственную, наиболее подходящую для него структуру. Наилучшая структура — это та, которая позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих работников для достижения поставленных целей.

Структура предприятия должна быть такой, чтобы обеспечить решение возникающих задач, поэтому она не может быть застывшей. Ей следует постоянно подстраиваться под новые задачи и стратегии.

При разработке структуры движение идет сверху вниз. Вначале руководителю необходимо разделить предприятие по горизонтали на широкие сферы (блоки), соответствующие основным направлениям его деятельности. Необходимо решить, какие виды деятельности будут выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.

Затем необходимо установить соотношение полномочий различных должностей. И, если это необходимо, то двигаясь вниз, по вертикали, можно произвести деление на более мелкие подразделения. Это позволит более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузок в руководстве.

Последним шагом будет определение должностных обязанностей как совокупности задач и функций, выполняемых отдельным должностным лицом.

Создавая организационную структуру, важно понимать, что это каркас, на котором строится предприятие и его работа. Она показывает, как можно было бы делать дело. Но когда мы понимаем, что многое можно делать по-другому, организационная схема превращается в капкан, из которого трудно выбраться. И даже самая лучшая схема не способна предусмотреть всех возможных ситуаций и предвидеть их развитие. Поэтому следует не абсолютизировать ее, а анализировать и корректировать.