Бюджетно-финансовое планирование

В ситуации, когда среда стабильна на протяжении длительного промежутка времени, с успехом может быть использовано бюджетно-финансовое планирование, отличительными чертами которого является краткосрочный характер и внутренняя направленность. Бюджеты базируются на прошлом опыте, разрабатываются не более чем на год, основной упор в них делается на внутренние факторы. Этот план можно было бы назвать «числовой программой». Он составляется в финансовых единицах или в человеко-часах, единицах продукции, часах машинного времени или в любом другом выражении, поддающемся числовому измерению.

Бюджет является главным плановым инструментом еще для многих фирм. Он заставляет фирму произвести заранее — будь то за неделю или за пять лет — числовой подсчет ожидаемого движения денежной наличности, расходов и доходов, капитальных вложений или затрат человеко-часов или часов машинного времени.

Долгосрочное планирование

При незначительном ускорении изменений, когда будущее еще может быть предсказано путем экстраполяции прошлого, эффективно долгосрочное или экстраполяци-онное планирование (рис. 14.3). Его стержневой идеей является разработка долгосрочных прогнозов развития внешней экономической среды фирмы и формулирование на их основе перспективных целей предприятия.

Исходным пунктом долгосрочного планирования является составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед на основе экстраполяции показателей продаж за предыдущие 3-5 лет. Соответственно все функциональные планы — по производству, маркетингу, материально-техническому снабжению, обеспечению кадровыми ресурсами и др. — верстаются на основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж. Наконец, все функциональные планы агрегируются в единый финансовый план, который содержит те же показатели, что и традиционный годовой план-бюджет, но на больший период времени. Задача планирования в этом случае сводится к выявлению факторов, лимитирующих возможности для роста фирмы в одной, главной сфере деятельности.

Стратегическое планирование

При ускорении изменений до такой степени, что будущее уже не может быть предсказано методом экстраполяции прошлого, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них, используется стратегическое планирование. В нем экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, связывающим перспективы и желания фирмы между собой для выработки стратегии. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей предприятия, так и внешних конкурентных сил, а также других факторов, косвенно влияющих на стратегию фирмы, и поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений.

Итогом тщательного анализа состояния дел в предшествующем периоде: выявления слабостей предприятия, его позиции на рынке, конкурентоспособности, уровня цен, издержек по производству и реализации продукции, состояния менеджмента и маркетинга, а также финансовых результатов — должна стать разработка плана изменений (рис. 14.3).

Формирование концепции (образа) нового предприятия связано с поиском и оценкой возможностей осуществления требуемых изменений. Чтобы не запутаться в множестве идей, часто направленных в разные стороны, выбирается генеральное направление движения, под которое и будут отбираться идеи. Таким генеральным ориентиром для предприятия выступает его «миссия», определяющая общее направление развития предприятия. Это основная, наиболее значимая цель, для которой предприятие существует и которая должна быть реализована в плановом периоде. В миссии находит выражение суть того успеха, которого должна добиться фирма. Она обычно включает в себя качественное выражение желаемого состояния предприятия в перспективе (добиться лидерства на конкретном рынке или рыночном сегменте, стать ведущим производителем какого-то полуфабриката, продукта или их набора). Например, миссия-лозунг «Пепси-кола» выражена кратко: «Превзойти коку!».

После определения «миссии» проводится отбор идей или стратегий предприятия. В каждой ситуации у предпринимателя может быть несколько стратегий развития. Какую из них выбрать? Чем при этом руководствоваться?

Японские фирмы «Тойота» и «Исузу» перед второй мировой войной были примерно одинаковыми компаниями и обладали примерно равными возможностями, но руководство «Исузу» не смогло правильно предвидеть изменение в спросе на рынке автомобилей, соотношение между легковыми и грузовыми машинами, «Тойота», правильно оценив будущую ситуацию и сделав ставку на производство легковых машин, ныне производит продукции в 5 раз больше, чем «Исузу».

Все многообразие стратегий, существующих в реальной жизни, является различными модификациями нескольких базовых стратегий» каждая из которых эффективна при определенных условиях.

Стратегию ограниченного роста применяют многие предприятия в отраслях со стабильной технологией. При этом цели устанавливаются «от достигнутого» и корректируются с учетом изменения условий.

Стратегия роста чаще всего используется в динамично развивающихся отраслях. Для нее характерно установление значительного ежегодного превышения уровня целей над уровнем предыдущего года.

К стратегии сокращения предприятия прибегают тогда, когда показатели их деятельности приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют ее.

Реализация общей стратегии обеспечивается через комбинацию функциональных стратегий, охватывающих отдельные стратегические маневры. Например, при типичной атаке против рыночного лидера используются отдельные функциональные стратегии относительно цен, рекламы, сбыта, послепродажного обслуживания и т.д., причем все связаны центральным наступательным замыслом.

Выработка стратегии предприятия не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно она заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы. Результатом конкретизации стратегии является стратегический план, также отличающийся высокой обобщенностью содержания и задающий ориентиры для дальнейшего планирования. Эти ориентиры относятся к большому промежутку времени и не появились бы при меньшем горизонте планирования.

Важнейшим моментом при разработке стратегии является оценка имеющихся ресурсов. По данным Ассоциации банкротов Великобритании, ежегодно о банкротстве объявляют 25 тыс. фирм, и в 4 раза большее их число прекращает свою деятельность. Главная причина коммерческих неудач — недостаток капитала для реализации планов развития.

После оценки имеющихся ресурсов можно считать, что имеется фундамент, позволяющий определить цели деятельности.

Основные цели предприятия или конкретные достижения, к которым оно стремится на определенном промежутке времени, могут быть сформулированы следующим образом:

• увеличение объемов продаж до _________;

• получение чистой прибыли _________;

• увеличение доли предприятия на существующем рынке до _________% и другие.

Разработка плана действий — заключительный этап при планировании деятельности предприятия. Последовательность шагов при разработке плана следующая: фиксируются основные направления и задачи, подлежащие реализации; определяется состав действий для реализации задач и их исполнителей; все мероприятия согласовываются по срокам; оценивается сбалансированность плана действий по финансовым ресурсам.

Если же изменения происходят так стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть, периодическое планирование необходимо дополнить системами быстрого реагирования на неожиданные изменения.

Вопросы и задания

1. Какова роль планирования в управлении?

2. Назовите основные различия бюджетного, долгосрочного и стратегического планирования и условия их эффективного использования.