Управление и исполнение

Каждый руководитель, добиваясь конечного результата работы своего предприятия, выполняет два вида действий: управляет работой других и сам исполняет определенные работы. Соотношение между этими действиями может меняться в широких пределах в зависимости от личных качеств руководителя, его места в иерархии управления, характера выполняемых работ.

Управление и исполнение — это повседневные действия каждого руководителя, но не каждый осознает различия между ними.

Важнейшая задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечивать согласование действий своих подчиненных по достижению желаемых результатов. Он работает руками своих подчиненных. Все другие действия руководителя — исполнительские и направлены на получение результата. Занимаясь ими, он наносит ущерб своей основной задаче и должен оценивать возможные последствия.

Президенту крупной многопродуктовой компании один из основных его клиентов задал вопрос о причинах небольшого изменения в одном из образцов продукции. Президент обратился с этим вопросом к управляющему производством. Какой из приведенных ответов будет свидетельствовать о том, что управляющий правильно распределяет время между исполнением и управлением?

1. «Да, мы внесли эти изменения по следующим причинам...»

2. «Я сейчас не знаю конкретных причин, но дам ответ в течение получаса».

Конечно, для руководителя, который больше занимается управлением, характерен второй ответ. У него нет времени на то, чтобы вникать во все технические детали. И наверняка первый руководитель достиг своей осведомленности, нанеся ущерб своей управленческой деятельности.

Все это настолько очевидно, что, кажется, не стоит о нем говорить. Однако у многих предпринимателей именно исполнительские действия занимают основную часть рабочего времени.

Реагирование и предвидение — два полюса управления

Весь спектр современных методов управления можно разместить между двумя полюсами: реактивное управление — целевое управление.

На одном полюсе спектра находится реактивное управление. Осуществляется оно по принципу хамелеона (хамелеон — вид ящерицы, которая меняет цвет кожи, чтобы не отличаться от окружения), заключающегося в постоянном приспособлении к обстановке. Это весьма распространенный подход к управлению. Его особенность в том, что управление сводится к реакции на текущие события.

Примером руководителя, реализующего реактивный тип управления, может служить руководитель, который приходит на предприятие утром, не имея плана действий на день. Он считает своим долгом реагировать на все, что происходит вокруг. В результате такой руководитель удовлетворяет потребности тех, кто о них громче кричит, независимо от их важности для предприятия. Эффективность такого управления руководитель оценивает по степени своей активности и силе своего давления на подчиненных, а не по конечным результатам.

На другом полюсе находятся методы управления, устремленного в будущее, опирающегося на предвидение, — целевого управления. Здесь руководитель обязан заблаговременно определить конечные результаты своих действий и разработать программы работ по их достижению. При этом подходе к управлению свойственно заранее готовиться к возможным неожиданностям: будь то поломка станка или перерыв в поступлении необходимого сырья. Такой подход не требует постоянного присутствия руководителя на рабочем месте.

Примером подхода к делу с позиций предвидения был военный организатор XIX века Мольтке, самым серьезным бизнесом для которого была... война. Рассказывают, что Мольтке спал, когда ему принесли телеграмму с сообщением о том, что Наполеон III объявил Пруссии войну. Когда его разбудили, он сказал: «План кампании — в третьем ящике моего письменного стола», а затем перевернулся на другой бок и заснул снова. Он мог спать спокойно, потому что с этого момента свыше миллиона немцев начали маршировать,' есть, действовать каждую минуту по точно разработанному плану.

Мобилизация французов должна была закончиться за 19 дней. Мольтке спланировал свою мобилизацию на 18: он знал, что этого будет достаточно, чтобы театр военных действий оказался не на германской, а на французской территории. Немцы уложились в срок. На деле мобилизация у французов заняла 21 день... Поразительно не то, что Пруссия в результате победила, а то, что планы Мольтке оказались настолько совершенны, что, несмотря на отчаянное сопротивление противника, их удалось выполнить с точностью до одного дня.

При «предвидящем» управлении для любой возникшей проблемы уже есть план, определяющий порядок действий и методы, позволяющие наилучшим образом разрешить проблему.

На практике, конечно, ни один из этих крайних случаев управления не встречается в чистом виде. Ни один из руководителей никогда не управляет, только реагируя на неожиданности, или заранее имея планы на все возможные случаи. Хотя очевидно, что управление тем эффективнее, чем более усилия руководителя сосредоточены в зоне ориентации на цели и результаты. Количество руководителей, добившихся высоких результатов за счет своего умения «предупреждать пожары», существенно превышает количество тех, кто достигает успехов за счет того, что умеет их гасить.