§ 12.3. Инновационные процессы

Какая бы инновационная стратегия ни была выбрана, она реализуется путем конкретных нововведений, которые можно считать результатами инновационного процесса.

Существует множество изменений, возникающих в организациях стихийно. Однако с инновационными процессами мы будем иметь дело только там, где происходят целенаправленные изменения, сознательное внедрение новых элементов в деятельность предприятия, то есть управляемое развитие.

Функция инновационного процесса на предприятии

В главе 1 мы уже в самом общем виде знакомились с инновационными процессами. Если воспользоваться уже знакомой нам моделью предприятия как производственной системы, можно более четко и наглядно представить функцию инновационного процесса на предприятии (см. рис. 12.2).

Основная функция инновационного процесса в любой организации — это перевод ее как системы из исходного состояния в то, которое соответствует изменившимся внешним и внутренним условиям и позволяет увеличить или сохранить в этих новых условиях ее эффективность. (На рис. 12.2 элементы модели обновленного предприятия отмечены знаком *.)

Инновационный процесс — это постоянный поиск того, что на предприятии должно быть изменено, как это можно изменить, и осуществление этих изменений.

Инновационный процесс, так же, как и процесс функционирования, должен быть непрерывным, с той лишь разницей, что он обеспечивает не регулярное производство продукции, а регулярное появление и внедрение новшеств. Идеи обновления появляются, развиваются, оформляются, становятся, наконец, частью механизма функционирования организации. На определенной стадии зрелости этих идей, когда они еще способны обеспечивать эффект, порожденный их новизной, начинается очередной виток выявления проблем развития и поиска соответствующих им идей, то есть запускается новый цикл инновационного процесса, чем обеспечивается его непрерывность.

Жизненный цикл нововведения

Каждое нововведение проходит в рамках своего жизненного цикла несколько основных стадий: зарождение идеи (или инновационного замысла); формирование инновационного проекта, где эта идея приобретает проработанный вид; разработка инновационной программы, где в системном виде представлены все необходимые изменения на предприятии, и реализация этой программы (см. рис. 12.3).

Стадия появления идей. Этот этап — исключительно творческий. Невозможно сказать заранее, когда и откуда появится нужная и интересная идея. Она может появиться внутри организации, а может быть позаимствована извне. Особенно непредсказуемы открытия и изобретения, лежащие в основе радикальных нововведений. История предпринимательства знает множество случаев, когда идеи, определившие затем на много лет судьбы корпораций, а иногда и целых отраслей, возникали абсолютно случайно. Так, например, «Кодахром» изобрели двое музыкантов, увлекающихся цветной фотографией, к которой «Кодак» имел в то время весьма слабое отношение. Каталитический крекинг, повысивший эффективность переработки нефти, изобрел человек, увлеченный автомобильными гонками.

Однако известен принцип преуспевающих предпринимателей: «Нововведения не случаются, нужно добиться, чтобы они случались». Это означает, что нужно создавать условия для появления продуктивных идей и их реализации. Идей должно быть много, чтобы они создавали ту питательную среду, из которой рождаются инновационные замыслы, вобравшие в себя наиболее продуктивные идеи. Статистика показывает, что у ведущих японских фирм лишь одна из трех идей доходит до стадии технической разработки, а затем менее половины допускаются к коммерческой разработке и прогнозированию сбыта. Из оставшихся идей доходят до рынка менее трех пятых. Реальный же успех на рынке выпадает в конечном счете всего на одну из восемнадцати первоначальных идей. Западные исследователи приводят еще более впечатляющие цифры: для реализации одного эффективного научно-технического нововведения требуется около пятидесяти продуктивных идей.

Откуда появляются идеи? Существует много источников, которые можно разделить на два класса: внешние и внутренние (по отношению к организации).

Идеи, порождаемые внутри организации, — это результат творчества работников. Следовательно, предприниматель или руководитель должен хорошо знать, какие условия работы способны создать в организации творческую обстановку, как поощрять людей за неформальное, творческое отношение к труду, а какие условия недопустимы там, где ждут от людей творческой отдачи.

Внешние источники идей — это потребители, конкуренты, периодические научные и коммерческие издания, научные конференции, выставки, ярмарки и т.д. Для того, чтобы подхватывать идеи извне, нужна хорошо организованная информационная работа. Как правило, наибольший поток интересных идей исходит от потребителей, поэтому изучение рынка остается для предпринимателя важнейшей задачей.

Инновационные программы. Когда идеи прорабатываются, детализируются и оцениваются с точки зрения их эффекта и возможностей реализации, важно помнить, что любое нововведение в организации — это система взаимоувязанных изменений. Поэтому нужен инновационный проект, который должен показать образ новой системы. Наиболее подходящим методом для такого проектирования является построение целевых программ.

Целевая программа отличается от других программ тем, что создается под одну конкретную цель и представляет собой согласованный список работ, необходимых для достижения этой цели. Когда инновационный проект доводится до уровня программы действий, при этом определяется не только то, что меняется, но и то, как обеспечивается в системе это изменение. Это и будет программа перевода, как было сказано раньше, системы из исходного состояния в новое.

Реализация программы нововведений. Даже хорошо составленная программа не гарантирует, что ее реализация автоматически последует за процессом разработки. Прежде всего это связано с тем, что реализовывать программу будут люди, для которых она влечет изменения в деятельности. Любое изменение привычного способа деятельности вызывает сопротивление (индивидуальное и групповое) и требует принятия специальных мер, предотвращающих или уменьшающих сопротивление. Сопротивление изменениям было, есть и будет. Все нововведения обязательно встречают сопротивление, поскольку всегда найдутся люди, чьим интересам они угрожают (или те, кто считает их угрозой). Этот факт обязательно следует учитывать, но совсем не обязательно его переоценивать.

Примеров успешного преодоления сопротивления новому достаточно в истории предпринимательства и просто в истории.

Ценность подобной победы в условиях жесткой армейской субординации особенно велика, а сам пример — поучителен. Военные историки свидетельствуют, что до 1898 года орудийный огонь в море был весьма неточным. Наводчик обычно использовал крен корабля — ждал, пока крен не достигнет такого уровня, чтобы прицел оказался наведенным на цель, а затем нажимал на спуск. Неудивительно, что промахи случались чаще, чем попадания.

В 1898 году появился механизм устойчивого наведения на цель, который существенно изменил саму технологию стрельбы: за счет подъемных механизмов и оптических прицелов наводчик мог постоянно видеть свою цель в прицеле. Это позволило повысить точность попадания на 3000% за шесть лет.

Об этом выдающемся изобретении британского адмирала узнал молодой американский морской офицер по фамилии Симе, которого очень беспокоила низкая эффективность американских военно-морских сил. Он опробовал новое изобретение на своем корабле и, добившись замечательных результатов, вознамерился внедрить его в масштабе американских военно-морских сил. Он подал 13 служебных рапортов, содержащих массу аргументов в пользу механизма устойчивого наведения на цель. Управление артиллерии и морское ведомство ответили молчанием. Слишком много людей могли быть затронуты радикальными структурными изменениями в связи с этим нововведением. Тогда Симе изменил тактику, попытавшись превратить в своих союзников других офицеров флота, справедливо рассудив, что им это тоже должно быть интересно и выгодно. Его предложения передавались из рук в руки и заинтересованно обсуждались. Но тем не менее ничего не произошло. Со стороны же армейского начальства звучали те же аргументы — наше оборудование не хуже английского, все дело в наводчиках, а их умение зависит уже от офицеров кораблей. Круг замкнулся. Механизм устойчивого прицеливания — это многообещающее новшество — был отвергнут, а сам Симеон осмеян.

Однако мужество и настойчивость новатора подсказали ему неординарное для военного человека решение. В обход командной цепочки (что абсолютно недопустимо в армии) он написал своему главнокомандующему — президенту Соединенных Штатов Америки Рузвельту. Этот рискованный поступок увенчался, к счастью, победой. Реакция Рузвельта оказалась не просто положительной, а решающей в этом трудном деле. Симса сделали инспектором по учебной стрельбе. Оставаясь на этом посту все время, пока президентом был Рузвельт, он успел провести свое нововведение, и когда через шесть лет он покидал свой пост, его называли человеком, который научил американцев стрелять.

Конечно, большинство новаторов не могут обращаться за поддержкой к президенту, но они могут и должны преодолевать сопротивление и искать заинтересованных партнеров — они обязательно найдутся.

Главные задачи — это снятие психологического напряжения у сотрудников, вызванного разрушением привычного способа работы, неопределенностью будущего, необходимостью переучиваться, осваивать что-то новое, а также предотвращение столкновения различных интересов, конфронтации, конфликтов.

Одно из основных средств решения этих задач — заинтересовать всех причастных к изменениям в проводимых новациях, включить их в работу. Минимальная степень такой включенности — пассивное включение — это информирование о происходящем, которое должно производиться уже на самых ранних стадиях разработки инновационной программы, чтобы идеи постепенно овладели умами людей. Оптимальным же можно считать активное включение работников в разработку на правах участников на всех этапах — при анализе проблем, генерации идей, проработке проектов и т.д. Это позволит им принять новые идеи, как свои собственные, а значит, не вызовет сопротивления. Кроме того, реализация инновационной программы пройдет успешнее, если заранее будет предусмотрена необходимость и возможность обучения сотрудников, у которых меняется способ деятельности.

Вопросы и задания

1. Какова функция инновационного процесса в организации? ~

2. Какие типы нововведений вы знаете?

3. Каков жизненный цикл нововведения?

4. Какие инновационные стратегии существуют? Чем они отличаются?

5. От чего зависит сопротивление изменениям в организациях?

6. Какую инновационную стратегию вы предпочли бы для созданного вами предприятия? Почему?

7. Какого типа новшества вам придется внедрять на созданном вами предприятии в первую очередь?

8. Как вы организовали бы нововведения на своем предприятии, чтобы предотвратить сопротивление изменениям?