Основные классы стратегий

Все оформившиеся на данный момент инновационные стратегии можно условно разделить на два основных класса: наступательная и оборонительная стратегия. В свою очередь, наступательная стратегия может быть активной и умеренной.

Активная наступательная стратегия — это стратегия лидера. Оставаться длительное время лидером на каком-либо рынке товаров или услуг очень сложно. Нужно вовремя готовить новый приоритетный продукт, чтобы никому не уступить лидерство. Для этого нужны хороший научно-технический задел, достаточные ресурсы, сильная организация.

Умеренно наступательная стратегия обеспечивает позиции второго эшелона на рынке. Это позиция «за лидером». Если лидер берет на себя большой риск, то «умеренные» проводят безопасную торговую политику, избегают большого риска и расходов. Они приходят к уже подготовленному покупателю. С одной стороны, они предлагают продукцию на уровне лидера, с другой стороны, за счет некоторого отставания имеют возможность проанализировать ход конкуренции, мнение потребителей, подготовить надежное послепродажное обслуживание и этим привлечь своих покупателей.

Оборонительная стратегия ориентирована на сохранение позиций среднего предприятия на том или ином рынке. Обычно при такой стратегии не вкладывается много средств в исследования и разработки, так как предприятие не конкурирует с лидерами и «вторым эшелоном», а довольствуется оставшимися возможностями сбыта. Это удел средних и мелких предприятий, не располагающих значительным инновационным потенциалом. Прибыль при такой стратегии невелика, но в то же время сводятся к минимуму риск и затраты на инновации.

Эта стратегия имеет свои трудности, которые обязательно надо иметь в виду небольшим предприятиям. При такой стратегии нужно иметь очень хорошо организованную систему сбыта, так как времени на использование остаточного спроса обычно бывает мало, нужно буквально «подхватывать» потребителя, а конкурентов на этой стадии сразу появляется много. Поэтому эта стратегия позволяет обойтись без существенных затрат в инновационной политике, но предполагает большую изворотливость.

Ключ к успеху и в атаке, и в обороне — это выбор такой инновационной стратегии, которая в конечном счете обеспечивала бы устойчивый рост возможностей. Поэтому самое надежное — это, выбирая, ориентироваться на технологию с наивысшим потенциалом, так как потребители всегда стараются получить продукцию с наилучшими характеристиками .

Масштаб и интенсивность процессов обновления будут зависеть, с одной стороны, от объективных факторов, например, от изменчивости условий деятельности, а с другой стороны, от уровня притязаний самого предпринимателя, его целей. Минимальную активность в отношении нововведений может позволить себе предприятие, не ставящее целью рост эффективности, довольное ее нынешним уровнем, а также находящееся в условиях низкой изменчивости внешней среды (имеет перспективу стабильного спроса на свою продукцию и относительно длительный жизненный цикл продукции).

Каждый конкретный рынок продуктов и услуг имеет, как правило, сложившуюся за определенный период времени «норму» на интенсивность обновления. В разных отраслях эта норма разная.

Например, производство стекла — очень старый процесс, известный еще древним египтянам. Смена методов его производства на уровне базисных изменений происходит редко, с интервалом в столетия. В XX веке темпы обновления ускорились, не касаясь, правда, базисного производственного процесса. Он поменялся только в 60-е годы и положил начало новому длительному циклу. В противоположность этому быстрые темпы развития демонстрирует электронная промышленность, в частности, производство компьютеров. На некоторых рынках потребительских товаров интенсивность обновления достигает 2-3 лет.

Предпринимательские организации, ориентированные на рост эффективности, должны обеспечить темп обновления не ниже среднеотраслевого (имея в виду конкретный рынок продукции). Те же из них, кто претендует на лидерство, должны иметь более высокие темпы обновления, чем в среднем по отрасли.