4.5Проблемы и решения

Каковы выходы из сложившейся ситуации?

1. Срок должен определяться в первую очередь исполнителем. Исполнитель, как правило - самый опытный эксперт в задачах данного рода. Не следует опасаться, что исполнитель сильно завысит сроки, скорее срок будет занижен. Дело в том, что исполнители очень редко учитывают в своих оценках необходимость косвенных работ.

2. В план могут быть приняты только сроки, согласованные между менеджером и сотрудником. Это позволяет разделить ответственность между ними и избежать ошибок при оценке сроков. В Microsoft Project встроена система рассылки сообщений TeamAssign через e-mail или Web. Данное сообщение является мини-контрактом относительно задачи между исполнителем и менеджером.

3. Для накопления достоверной статистики о реальных трудозатратах необходимо вести учет рабочего времени по проектам. Правильные контрольные вопросы о состоянии задачи (Team Status) следующие: - на что уже было потрачено время (work complete)? - сколько еще нужно времени (remain work)? Microsoft Project позволяет через почту или браузер автоматизировать отчетность исполнителей о затратах рабочего времени и их прогнозах. Информация, предоставляемая ими, отображается в плане. Менеджер, сравнивая план и факт (об этом подробнее ниже), может судить об успешности хода проекта по срокам и затратам.

Комментирует Владимир Либерзон

Замечание 1. Менеджер должен предусмотреть косвенные работы. Необходимо мотивировать исполнителей брать и исполнять напряженные планы, но анализировать риски.

Все верно, об этом ниже.

4.6Методы вычисления реальных сроков задач

В нашем примере менеджер попал в трудную ситуацию. Самым неприятным является то, что оценки сотрудников недостоверны и узнать полный состав работ невозможно.

Выходом является использование статистических методов прогнозирования. Рассмотрим типовые приемы.

1. В Microsoft просто добавляют 30% к общей длительности плановых задач (Buffer time в 30%). Этот резерв расходуется на покрытие рисков.

2. Метод Load Factor (или на сколько умножить слова программиста), рекомендуемый группой XP. Статистический анализ проектов в малых группах разработки показал, что можно достаточно точно узнать реальный срок задачи, просто умножив слова исполнителям на некий коэффициент. Вот ориентировочные значения коэффициента: x2 - оптимистичная оценка x3 - нормальный проект x4-5 - применение нестандартных технологий

3. Схема PERT вычисления реального срока. Часто бывает, что разные оценки дают разные сроки; в этом случае можно применить метод расчет реального срока по следующей формуле: Реальный_Срок=(Оптимистичный_Срок+4*Ожидаемый_Срок+Пессимистичный_Срок)/6 Коэффициенты в данной формуле (4 и 6) получены путем анализа статистики большого количества проектов. Следует отметить, что схема PERT эффективна только в том случае, если действительно имеются различные оценки. Если менеджер хочет через PERT просто убедить себя, что его решение единственно правильно, то подгонка статистики не даст ничего, кроме положительного ответа. О том, как использовать средства автоматизации PERT-вычислений в Microsoft Project речь пойдет ниже.

4. Методика Монте Карло. Система моделирования рисков на базе Монте Карло более точны чем PERT (точность выше примерно на 10%), плюс такие средства позволяют задавать уровень риска в проекте. Примером такого средства для Microsoft Project является Turbo Risk Manager.

Важное замечание. Приведенные статические коэффициенты являются лишь ориентировочными. Необходимо накапливать свою собственную статистику по ведению проектов для того, чтобы получить специфические для данной технологии и данных исполнителей калибровочные коэффициенты.