Теории стратегий, инноваций и лидерства (1970 - )

Основные положения:

1. непрерывное взаимодействие организации с окружающей средой;

2. разработка стратегий развития организаций;

3. инновационная деятельность рассматривается как основа конкурентоспособного развития организации;

4. на первый план выходит не столько менеджмент, сколько лидерство

7. Современная школа управления (1990 - )

Основные положения:

1. отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, на первый план выходит гибкость и адаптивность к внешней среде;

2. использование системного подхода;

3. использование ситуационного подхода;

4. признание социальной ответственности.

Наряду с появлением различных школ получали развитие определенные подходы к управлению.

Подходы к управлению :

1. Процессный подход. Рассматривает управление как процесс, то есть серию взаимосвязанных управленческих функций, а именно: планирование, организация, мотивация, контроль.

2. Системный подход. Руководители должны рассматривать предприятие как систему, которая состоит из взаимосвязанных элементов, а именно: люди, структура, задачи и технология.

3. Ситуационный подход. Нельзя выбрать единый метод принятия решения или разработать единый способ действия. В каждой конкретной ситуации необходимо выбирать свои методы и подходы.

Развитие менеджмента в Украине

1 этап (1917 - 1920) – государственное централизованное управление;

2 этап (1921 - 1928) – внедрение хозрасчета;

3 этап (1929 - 1945) – индустриализация, совершенствование структур управления;

4 этап (1946 - 1965) – переход к территориальной и отраслевой системе управления;

5 этап (1965 - 1985) – попытка перейти к рынку, отказаться от административного управления;

6 этап (1985 - ) – начало рыночных реформ, внедрение хозрасчета.

Современная модель менеджмента в Украине характеризуется стремлением использования следующих концепций:

• концепция адаптации (маневрирование и перераспределение производства);

• концепция глобальной стратегии (стратегия корпораций);

• концепция целевой ориентации (целеполагание во всех функциях);

• концепция рыночного управления (ориентация на маркетинг).

Тема 4. Организации как объект управления

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Основные требования к организациям:

• наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы;

• наличие по крайней мере одной цели, которую принимают все члены данной группы;

• наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Внутренняя среда организации включает:

1. цели - конкретный конечный или желаемый результат, которого стремится достичь организация.

2. структура – логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных отделов.

3. задание – предусмотренная работа, серия или часть работ, которую необходимо выполнить определенным способом.

4. технология – совокупность квалификационных навыков, оборудования, инструментов, технических знаний, которые необходимы для преобразования материалов, информации и т.д.

5. люди – центральный фактор модели управления.

организация

технология

Рис. Взаимосвязь элементов внутренней среды

Разновидности организаций

1. Простые – имеют одну цель (на практике встречаются крайне редко)

Сложные – имеют несколько целей (получение прибыли, завоевание новых рынков, поиск новых каналов распределения и т.д

2. Формальные – группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации

Неформальные - стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижение определенных целей. В них нет руководителя, а есть лидер.

Общие характеристики организаций:

1. Ресурсы – люди, капитал, материалы, технология, информация. Целью всякой организации является преобразование ресурсов.

2. Вертикальное разделение труда - необходимо для координации действий. В укрупненном плане выделяют следующие направления вертикального распределения: общее руководство, технологическое руководство, экономическое, оперативное управление, управление персоналом.

3. Горизонтальное разделение труда – разделение всей работы на составляющие компоненты (по профессиональному признаку).

4. Зависимость от внешней среды - любая организация зависит от внешних факторов: ресурсов, покупателей и т.д.

5. Необходимость управления – чтобы добиться любой задачи необходимо координировать действия всех участников.

6. Структуризация – выделение различных подразделений, которые выполняют соответствующую работу и установление между ними взаимосвязи.

Организация – это открытая динамичная система, которая состоит из:

1. управляющей подсистемы (субъект управления)- орган или лицо, которое осуществляет управляющее воздействие.

2. управляемой подсистемы (объект управления) – отдельная структура организации или организация в целом, на которую направлено управляющее воздействие.

При этом одна и та же структура в организации может и субъектом и объектом. Н-р, ректор – субъект управления, а проректор – объект. С другой стороны проректор - субъект управления, а декан – объект.

Представить организационную структуру в виде открытой системы можно следующим образом:

Преобразование ресурсов

Студенты, преподаватели, учебники, компьютеры …

Вход системы Выход системы

Рис. Университет как открытая система

Внешняя среда организации включает в себя:

1. факторы прямого воздействия : поставщики ресурсов; законы и органы государственного регулирования; потребители товаров и услуг; конкуренты;

2. факторы косвенного воздействия: уровень развития технологии, экономики данной страны, политическая обстановка, социокультурный фактор.

Характеристики внешней среды:

1. Взаимосвязанность внешний факторов – выражается в том, что изменение одного фактора влечет за собой изменение другого фактора. Н-р, поднялись цены на бензин --- подняли цены на другие товары.

1. Сложность внешней среды – показывает на сколько факторов организация обязана реагировать. Н-р, организация пользуется услугами одного поставщика или нескольких. В случае если меняются цены, то сложней той организации, у которой поставщиков больше.

2. Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения среды. Н-р, в авиационно-космической промышленности или производстве компьютеров изменения происходят намного быстрее, чем в мебельной промышленности.

3. Неопределенность среды – показывает количество информации, которой владеет организация о поставщиках, конкурентах, технологиях, товарах и т.д.

Тема 6. функция планирования как общая функция менеджмента

Планирование как общая функция менеджмента обеспечивает регулирование производства на предприятии в соответствии с потребностями общества на основе объективных экономических законов.

Основная задача планирования – повышение эффективности производства и достижение оптимальных результатов при наименьших затратах.

Цель планирования – обеспечение непрерывного, пропорционального развития производства для достижения значительных конечных результатов и наилучшего удовлетворения потребностей работников предприятия.

Функции планирования : обеспечение эффективной ритмичной работы всех структурных подразделений, звеньев организации; обеспечение рационального использования их потенциала; устранение негативного эффекта неопределенности будущего.

Принципы планирования: Основой планирования является нормативная база, которая определяет размер материальных, трудовых и финансовых затрат с учетом их рационального использования.

Классификация планов:

• относительно видов деятельности: производственные, финансовые, инновационные, материально-технического снабжения, кадрового обеспечения, маркетинга и т.д.

• по масштабам : планы организации в целом, планы структурных подразделений;

• по длительности планового периода: долгосрочные (больше 5 лет); среднесрочные (3-5 лет); краткосрочные (1 месяц – 1 год); оперативные (каждодневные, на каждую неделю, декаду).

Особое место в системе планирования занимает стратегическое планирование.

Стратегическое планирование - процесс, который включает совокупность действий и решений руководства, направленных на выбор и реализацию лавных целей предприятия.

Процесс разработки стратегического плана (стратегии) включает ряд этапов.

1. определение миссии предприятия. Миссия – общая цель предприятия, причина по которой оно было создано. Н-р, миссия «Форд» - предоставление людям дешевого транспорта. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей.

2. определение целей организации. Целью может быть, н-р: прибыльность, расширение рынков сбыта, повышение эффективности производства, увеличение объемов продукции, обновление продукции, конкурентоспособность и т.д. Цели должны отвечать следующим требованиям: конкретность и соизмеримость (повысить ПТ на 5%, снизить текучесть кадров на 10% ); ориентация целей во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели); достижимость целей (цели должны быть трудными, но реальными ).

3. анализ внешней среды – то что окружает предприятие и оказывает на него влияние.

Оценивают 3 группы факторов: изменения, которые влияют н а отдельные составные части существующей стратегии; факторы, которые представляют угрозу для существующей стратегии; факторы, которые благоприятно влияют на реализацию стратегию.

Исследуют следуют следующие факторы: экономические (покупательная способность населения, темпы инфляции, уровень занятости и т.д.); политические (существующее законодательство, соглашения с другими странами и т.д.); рыночные (доходы населения, острота конкуренции, жизненный цикл продукции и т.д); технологические факторы (возможность внедрения достижений )НТП; международные (возможность или невозможность расширять рынки сбыта за рубежом, изменение валютного курса и т.д.); социальное поведение (активизация общества по защите прав потребителей и т.д.).

4. анализ внутренней среды – проводится для выявления сильных и слабых сторон внутри предприятия по функциям: маркетинг (изучают рынки сбыта, демографическую статистику, ценообразование и т.д.); финансы (анализ финансового состояния); производство (какие издержки в производстве можно сократить, за счет чего, позволяют ли производственные мощности производить другую продукцию и т.д.); трудовые ресурсы (компетентность работников , возможности и необходимость повышения квалификации и т.д.); культура корпораций (имидж предприятия, его положение среди других предприятий).

5. изучение стратегических альтернатив. Существуют 4 базовые стратегии:

1. ограниченный рост (наиболее простая и менее рисковая, руководители не любят перемен, а предприятие в прошлом периоде было прибыльным);

2. рост (чаще всего применяется, может быть реализована за счет увеличения ассортимента продукции или, н-р, компания-производитель покупает компанию поставщика);

3. сокращение (ликвидация предприятия; отсечение отдельных подразделений, филиалов; сокращение и переориентация);

4. комбинация нескольких стратегий.

6. выбор стратегии (оценивают риск, фактор времени, прошлый опыт).

7. реализация стратегии. Предполагает разработку:

тактики – краткосрочная стратегия в рамках общей стратегии предприятия;

политики – общее руководство действий и принятие решений способствующих достижению целей. Политика разрабатывается высшим руководством на длительный период;

процедуры – описывают действия, которые нужно предпринять в конкретном случае. По сути это запрограммированное решение, основанное на опыте прошлых лет и предполагающее наличие нескольких связанных между собой действий;

правил – точно определяет, что должно быть сделано в конкретной единичной ситуации

8. Контроль за реализацией стратегии и ее оценка.

Формирование стратегии в результате оформляется в письменной форме в виде бизнес-плана.

Бизнес-план – комплексный документ, который регламентирует производственно-хозяйственную деятельность предприятия и разрабатывается на год и на перспективу. Бизнес-план включает такие разделы:

1. характеристика продукции;

2. оценка рынков сбыта;

3. план маркетинга;

4. производственный план;

5. организационный план;

6. финансовый план;

7. оценка рисков.

Тема 7. Организационная деятельность как общая функция менеджмента

Чтобы цели предприятия были реализованы, их должен кто-то выполнять. Для этого руководству необходимо найти наиболее эффективный способ организации людей и заданий.

Организационная деятельность состоит из 3-х основных компонентов:

1. построение структуры организации в соответствии с целями и стратегией;

2. создать структуру управления;

3. наладить систему связей между структурными подразделениями.

Функция организации деятельности представляет собой процесс создания структуры предприятия, которая обеспечивает условия для рационального управления и эффективной деятельности. В соответствии с этой структурой происходит делегирование прав и обязанностей руководителей их подчиненными.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Делегирование может осуществлять как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении. При вертикальном делегировании полномочия передаются только сверху вниз а не наоборот. Делегирование предполагает передачу полномочий и ответственности, только ответственность не может быть делегирована. Полномочия должны быть делегированы не индивиду, а должности.

Полномочия могут быть:

1. линейные - передаются непосредственно от начальника подчиненному. Руководитель, имеющий линейные полномочия , имеет право принимать определенные решения и действовать без согласования с другими руководителями в пределах предусмотренных организацией или законом.

2. функциональные - аппарат, имеющий функциональные полномочия, может как предложить, так и запретить какие-то действия в пределах своей компетенции. Такие полномочия очень распространены, так как современные организации часто требуют высокой степени разнообразия в таких областях, как бухгалтерский учет, контроль занятости и т.д.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, а сама передача полномочий представляет собой скалярную цепь или цепь команд. Н-р, наиболее ярким примером скалярной цепи является распределение в военных организациях.

Основной структурой управления предприятием является организационная.

Организационная структура – совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Элементы организационной структуры:

• звенья (отделы) управления – структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть.

• уровни управления – совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Выделяют руководителей низового уровня (бригадиры, мастера); среднего (начальники цехов, директоры служб); высшего (вице-президент, президент).

Основные виды организационных структур.

1. Линейная – простейшая, во главе каждого производственного коллектива стоит руководитель, который осуществляет все функции управления.

Руководитель 1-го уровня

Руководитель 2-го уровня

Руководитель 3-го уровня

Подразделение

Рис. Линейная организационная структура

2. Функциональная – отдельные функции управления возлагают на специально сформированные подразделения, работники которых имеют знания и опыт работы в соответствующей области управления

Руководитель 1-го уровня

Специалист

Руководитель

3-го уровня

Подразделение

Рис. Функциональная организационная структура

3. Линейно-функциональная – позволяет организовать управление производственными процессами по линейной схеме (директор – начальник цеха - мастер), при этом функциональные подразделения предоставляют методическую помощь, планируют оценивают, контролируют, готовят информацию.

Руководитель 1-го уровня

Специалист

Руководитель

3-го уровня

Подразделение

Рис. Линейно-функциональная организационная структура

4. Матричная – за каждым работником функциональной службы закреплен конкретный проект, осуществление которого он контролирует.

руководитель

Отдел МТС

Производственная группа 1

Проект 2

Рис. Матичная организационная структура

При построении организационной структуры важно руководствоваться принципом единоначалия и соблюдать норму управляемости.

Единоначалие – означает., что один работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком.

Нома управляемости – количество работников, которые подчиняются одному человеку. Наилучшая норма 7-10 человек.

Организации, в которых руководители высшего звена оставляют за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называют централизованными.

Децентрализованные – такие организации, в которых полномочия распределены по уровням управления, которые находятся ниже.

Преимущества	Недостатки
централизация
1.Решения принимаются руководителем, который четко представляет себе работу всей организации; руководители высших уровней обычно имеют лучшее образование и подготовку; не возникает ситуаций, когда одни отделы процветают в ущерб другим; значительная согласованность принятия решений на всех уровнях.	решения принимаются руководителям, которые плохо знакомы с конкретными случаями; руководители высшего звена редко вступают в контакты с работниками, которые реализовывают решения; длинные командные цепи требуют много времени; руководители низших звеньев недовольны тем, что они не принимают участия в принятии решений.
децентрализация
объем информации, необходимой для принятия решений резко сокращается, что положительно влияет на скорость решений; решение принимает тот руководитель , который ближе всего находится к данной проблеме; резко стимулирует инициативу руководителей ; создает лучшие условия для профессионального роста.	решения могут приниматься при наличии неполной информации и слабой координации действий подразделений, которые участвуют в принятии решений; круг интересов руководителей постепенно сужается, они становятся заинтересованы в результатах работы подразделения, а не предприятия в целом; мешает унификации правил и процедур работы вех подразделений организации.

Принципы построения организационной структуры:

• адекватность – постоянное соответствие оргструктуры параметрам производственной системы;

• адаптивность – способность оргструктуры приспосабливаться к изменениям в субъекте управления;

• гибкость и динамизм – способность оргструктуры чутко реагировать на прогрессивные изменения в субъекте управления;

• специализация – замкнутость структурных подразделений, ограничения и конкретизация сферы деятельности каждого звена;

• пропорциональность – соответствие численности работников управления их функциям, объему информации, которая перерабатывается и т.д.

Факторы, которые влияют на формирование оргструктуры:

Внутренние:

• технические – масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления, степень централизации и т.д.;

• экономические - аренда, хозяйственные отношения, система планирования;

• социально-психологические – социальная характеристика коллектива, межличностные связи, неформальные отношения.

Внешние: территориальное размещение предприятия, масштаб и характер его связей, климатические условия и т.д.

Методы проектирования оргструктур: функциональный (предполагает тщательное изучение состава функций управления, оценку трудоемкости работ и нормирование численности работников); структурных целей (используют при создании АО, корпораций, концернов и т.д); экстраполяционный (предполагает использование типовых и эталонных структур); экономико-математического моделирования; системного конструирования организационных моделей (комбинация всех перечисленных методов).

Этапы проектирования оргструктуры.

1. – Анализ действующей оргстурктуры;

2. – Проектирование новой оргстурктуры;

3. - Оценка эффективности оргстурктуры.

Жизненный цикл организации – время с момента с создания организации до ее распада, ликвидации или коренной модернизации.

Этапы жизненного цикла:

1. – рождение организации. В этот момент происходит зарождение цели (как правило выживание); кризис стиля руководства (единоначалие); основная задача – выход на рынок; присуще стремление получить максимальную прибыль;

2. – детство и юность. Главная цель – краткосрочная прибыль и ускоренный рост; жесткое руководство; основная задача – укрепление и захват своей части рынка; присуще планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.

3. – зрелость. Цель – систематический, сбалансированный рост, формирование собственного имиджа; децентрализованное руководство; основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, присущи кооперация и разделение труда, премирование за индивидуальные результаты.

4. – старение организации. Цель – сохранить достигнутое; в руководстве полная координация действий, основная задача – обеспечить стабильность, присущ свободный режим организации труда и участие в прибылях.

5. – возрождение организации. Цель – обеспечение оживления по всем функциям, рост за счет коллективизма; задача – омолаживание, внедрение НОТ, коллективное премирование.

17