25. Менеджмент на підприємствах Німеччини

З середини 60-х років XX ст. в Академії управлінських кадрів у м. Бад-Гарцбурзі під керівництвом Райнхарда Хена поетапно була розроблена модель управління під назвою "Модель Гарцбур-га". Зміст цієї моделі означає перенесення відповідальності на нижчі рівні управління, взаємодія та рівні права всіх співро­бітників. Під час поетапного введення моделі підприємства Ні­меччини, враховували наступні моменти:

Визначення керівництвом підприємства кола поставлених завдань.

Фіксація сфер делегування відповідальності.

Розробка "Загальної конструкції керівництва" або "Загаль­ної директиви управління"

Такі управлінські документи включають правила проведення службових переговорів, організацію інформаційних потоків, здійснення вибіркового контролю під час виконання будь-якого завдання, використання трудових колективів. Ці правила служать основою для контролю та оцінки діяльності конкретного щабля управління. Аналіз досвіду сучасних німецьких підприємств показує, що ця модель має значні переваги у сфері управління персоналом: мобілізуються додаткові резерви праці та посилю­ється ідентифікація працівника з підприємством; поліпшується співпраця на всіх рівнях підприємства, у зв'язку з чим знижуються витрати на координаційні дії працівників з боку керівників; модель сприяє відкритому виявленню помилок та недоліків; працівники нижчого рівня діють у межах певних повноважень, які гарантують коректний підхід до вирішення проблем та позитивну поведінку кадрів; кожний працівник підприємства знає, які саме завдання він повинен вирішувати, що входить до його компетенції та за що він повинен відповідати.

"Модель Гарцбурга" передбачає використання на підпри­ємствах колегіальної співпраці, під якою розуміють взаємодію працівників об'єднаних однаковими обов'язками. Важливими елементами колегіальної співпраці є горизонтальна інформація, взаємне інформування, можливість запитати та дати пораду, а також самокординація. Значення горизонтальної інформації поля­гає в наступному:

— дозволяє керівникам швидко отримувати різносторонню інформацію, полегшує координацію в різних галузях діяльності підприємства;

— горизонтальна інформація стосується лише тих процесів, які відбуваються в межах діяльності однієї керівної особи.

"Модель Гарцбурга" ефективна в умовах використання нової тех­ніки та сучасної технології. Чим вищий технологічний рівень, тим вищі вимоги до керівництва. Ця модель оптимальна в тому випад­ку, коли необхідно було застосовувати принцип делегування відпові­дальності, як передумову кваліфікованих підприємницьких дій.

26.Фінський досвід системи управління за результатами.

Фінська школа управління на сьогоднішній день - один з наймолодших. Фінляндія є крупним торговим партнером країн Балтії, Росії та України, тому досвід управління організаціями у Фінляндії становить для них великий інтерес у силу того, що ця концепція на практиці приносить відчутні результати.

Основна концепція авторів сучасного фінського менеджменту (Тімо Санталайнена, Эеро Воутілайнен, Пертті Порреніе і Іоуко X. Ніссен), протягом останніх 20 років активно працюють в області вдосконалення системи управління організаціями у Фінляндії, присвячена націлювання керівників на результативність. Концепція управління за результатами формувалася крок за кроком. На сьогодні ця система впроваджена на багатьох підприємствах і в організаціях Фінляндії. Успіхи в економіці, особливо за останній час, - переконливий доказ вмілого управління.

Поняття управління за результатами

Управління є взаємодією між керівником і підлеглим йому персоналом, гармонійним поєднанням людських і матеріальних ресурсів з метою виконання завдань і досягнення цілей, що стоять перед організацією. Основна ідея управління за результатами полягає в тому, що жодна організація не представляє ніякої цінності сама по собі, але вона є впорядкованою формою, яка об'єднує окремих індивідів та їх групи для досягнення певних результатів.

Управління за результатами - це сукупна система управління, мислення та розвитку, за допомогою якої досягаються цілі, визначені і погоджені всіма членами організації. При цьому ефективно використовуються особливості господарської ситуації, творчі здібності людей, а також стилі і техніка управління. Праця в системі управління за результатами не має примусового характеру, тобто його зміст, послідовність, місце і час виконання обумовлюються тільки результатами, у визначенні яких бере участь і керівництво, і персонал.

В умовах управління за результатами ініціативний і творчий персонал - найцінніший ресурс. Джерелом такого управління є переконання в тому, що кожна людина здатна до саморозвитку незалежно від того, на якому рівні організації він працює. При цьому керівник повинен бути демократичним, гнучким, готовим до співпраці, приділяти основну увагу результату, довіряти працівнику і делегувати йому обов'язки, а також давати можливість підлеглим домагатися успіху.

Процес управління за результатами

Слід виділяти різні рівні управління за результатами: 1) визначення результатів; 2) управління по ситуації; 3) контроль за результатами. Процес визначення результатів починається з глибокого аналізу устремлінь, на основі яких визначаються бажані результати для різних рівнів. Такі результати називаються ключовими; вони вимагають щорічної перевірки. Розрізняють такі типи ключових результатів: а) результати комерційної діяльності; б) функціональної діяльності; в) підтримки.