9. Возможность взаимодействия в реальном времени.
В связи с развитием информационных технологий и появлением электронного бизнеса коммерческие взаимодействия могут происходит 24 часа в сутки в режиме реального времени. Интернет превращает бизнес в «открытый океан» связей каждого с каждым. Он сводит на нет любые расстояния, подвергая атаке те самые пространственно-временные позиции в отношении товаров, клиентов, поставщиков, регионов и т.п., которые в традиционной экономике обосновывают возможность деятельности компании.
Парадигма глобального менеджмента и киберкорпорация
Бурный рост вычислительной мощи компьютеров и развитие компьютерных сетей, включая Интернет, привели к превращению многих организаций в «сетевые» предприятия, что сделало возможным беспрепятственное распространение информации как внутри организации, так и за ее пределами. Такая возможность может служить поводом для проведения радикальных изменений в структуре компании, расширения сферы ее деятельности, внедрения новых методик производства и увеличения ассортимента продуктов и услуг. И даже более того. Применение информационных технологий и систем в бизнесе предполагает не просто компьютеризацию, автоматизацию, информатизацию или роботизацию процессов и систем управления и ведения бизнеса. Сами эти системы быстро меняются и подвергаются даже более глубоким трансформациям, чем информационные технологии и системы.
Глобальные рынки вынуждают всех участников принять те принципы ведения бизнеса и управления, которых предпочитают придерживаться глобальные клиенты и конкуренты. Они предлагают новую игровую площадку с новыми правилами, новыми требованиями и новыми клиентами, то есть новую игру. Чтобы преуспеть на глобальных рынках, нужно играть не только на соответствующем поле, но и в правильную игру, а не в какую-то другую из другого времени.
Сегодня стираются различия между национальными системами управления (американский путь, японский стиль, немецкая система и т.п.) и появляется новая система под названием парадигма глобального менеджмента (GMP, global management paradigme), построенная на международной основе, ведомая международной гиперконкуренцией и телекоммуникациями, пересекающая национальные и культурные границы.
Парадигма глобального менеджмента – это система менеджмента, полностью или частично практикуемая компаниями мирового уровня независимо от национальных, культурных или политических привычек или обычаев. Следует иметь в виду, что управленческая система – это не просто набор приемов, методов или подходов, а комплекс взаимосвязанных, логически последовательных действий в таких областях, как организация, менеджмент, принятие решений и мотивация.
Рассмотрим более подробно отдельные составляющие GMP:
Горизонтальная корпорация. Ступени властной иерархии уничтожаются, пирамиды функциональной организации становятся более плоскими и организованными по горизонтальному принципу, возникают корпорации с сетевой структурой. Плоская структура управления характеризуется большей интенсивностью межчеловеческих информационных взаимодействий (рис. 4.5.1), что обеспечивает решающее преимущество плоской структуры в информационной экономике.
а) б)
Рис. 4.5.1. Структура управления фирмой: а) иерархическая, б) плоская.
Реинжиниринг процесса. Процессы производства и предоставления услуг подвергаются реинтеграции – отдельные операции объединяются в более крупные блоки, при этом число шагов и отдельных частей быстро сокращается, а операции, не вносящие вклада в ценность продукта, исключаются. С технологической точки зрения процесс не закреплен, его структура подвергается изменениям с учетом экономических криетриев. Задачи, операции, функции, ответственность и квалификация соединяются в единое целое. Именно реинжиниринг ведет к уменьшению количества уровней иерархии.
Всемерная ориентация на клиента. Вместо определенных статистикой и ведущих себя по ее законам «массовых рынков» теперь каждый отдельный клиент или связная группа клиентов становятся отдельным рынком. «Рынки ничего не покупают – покупают люди». Товары, выполняемые по индивидуальным заказам, контролируемое клиентом завершение процесса производства и оказания услуг, самообслуживание и принцип «сделай сам» - эти явления олицетворяют не только смену стратегической доминанты, но и полную реструктуризацию целей и способов производства. Индивидуально разработанные товары и услуги поставляются клиентам по ценам массового производства, причем без ущерба качеству, времени и удобству.
Автономные команды или ячейки. Горизонтальная интеграция реинтегрированных процессов представляет собой сетевые структуры, состоящие из взаимодействующих команд, ячеек или «амеб»: высокоинтегрированные небольшие команды работников, которые владеют процессом производства. Ответственность, творческий подход и самоуправление являются основными характеристиками командного подхода.
Интеграция клиентов. Клиент становится частью производственного процесса, целью предприятия, движущей силой стратегии и окончательным арбитром качества товаров и услуг, широты номенклатуры и цен. Товар, находящийся в руках у покупателя, все еще является частью производственного процесса. Покупатели вносят существенный вклад в конструкцию товара, планирование производства и послепродажное обслуживание, ремонт и повторное использование.
Рынки, функционирующие внутри компаний. Автономные команды в горизонтальной корпорации организуются и координируются при помощи внутренних механизмов рыночной экономики. Они основываются на ценах внешних рынков, независимых договорных посредниках, внутренней конкуренции, непрерывном формировании, переформировании и ликвидации команд и сетей из нескольких команд для более эффективного приспособления к бизнес-среде и обстоятельствам. Границы корпорации становятся полупрозрачными как для физических, так и для информационных изменений, а внешние поставщики и клиенты непосредственно взаимодействуют с внутренними клиентами корпорации.
Интеграция поставщиков. Производство поставщиков физически переносится непосредственно в производственный процесс или на сборочный завод. Товары, составные части и услуги поставщиков остаются их собственностью до использования и включения в качестве компонентов (самими поставщиками) в конечное изделие.
Исключение компромиссов. Бескомпромиссный менеджмент позволяет улучшать такие характеристики, как качество, себестоимость, гибкость, производительность – причем все одновременно. Этот полный набор свойств нельзя и не нужно разбивать на отдельные компоненты. Глобальный клиент хочет получить сразу все. Его не интересует высокое качество, если товар или услуга слишком дороги или если он получает их слишком поздно.
Управление по принципу «открытой книги». Информация корпорации больше не является тайной или конфиденциальной, но ее значение как важного инструмента управления растет. Все работники должны знать не только что и когда делать, но также и почему. Информация должна быть доступна всем, распространяться и передаваться внутри компании; только тогда работники будут вносить определенный вклад в успехи или неудачи компании. Лишь информированные работники способны на творчество, ответственность и предпринимательскую инициативу. Работники перестают быть просто нанятыми специалистами, они начинают думать как собственники, так как становятся фактическими владельцами процесса производства.
Корпоративная динамика. Компании отказываются от традиционного прогнозирования и планирования, так как превращают гибкость и способность реагировать «онлайн» в важные сферы компетенции специалистов. Традиционное прогнозирование теряет свое значение так же, как рынки массового потребления: мы можем предсказать поведение тысяч потребителей, но не малого их числа или одного – это происходит вследствие сокращения размеров выборок. При выпуске продукции на заказ потребности в прогнозировании невелики.
Немногие компании мирового уровня смогли ввести у себя GMP как целостную систему. Чаще компании внедряют различные элементы или подмножества элементов GMP отдельно и независимо от остальных элементов. Чтобы понять, что компоненты GMP взаимосвязаны, а также взаимно увеличивают и усиливают друг друга, требуется системное мышление, которое обычно не является частью сегодняшнего образования и опыта руководителей.
Примеры.
Компании Skoda и Fiat – интеграция поставщиков (перемещение отдельных поставщиков целиком на свою территорию). На заводе Fiat в городе Мальфи (Италия) полностью размещены более 60% поставщиков компании.
Levi Strauss стала одной из крупнейших компаний, всемерно ориентированных на клиента, предложив своим покупателям более 4200 опций для подгонки одежды по фигуре клиента.
Compaq Computer Corp. одной из первых отказалась от традиционных (и преуспевающих) сборочных конвейеров и заменила их ячейками или командами, состоящими из трех человек, перейдя на производство на заказ и отказавшись от дорогостоящего прогнозирования.
«Конечным продуктом» перестройки управленческой парадигмы является киберкорпорация, деятельность которой по сравнению с традиционной корпорацией обладает рядом особенностей: