Преимущества

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
Могут использоваться реальное оборудование или методы работы данного предприятия	Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое не всегда доступно предприятию
Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям предприятия	Квалифицированный обучающий персонал, как правило, доступен вне стен предприятия
В связи с производственной необходимостью обучаемые могут быть отозваны	Обучаемые могут обмениваться информацией, делится проблемами и опытом их решения с работниками других предприятий
Переходить от обучения на учебных примерах к реальному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой	В нейтральной обстановке обучаемые могут более охотно обсуждать какие-то вопросы
Экономически выгоден, если есть достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства и преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии	Экономически выгоден, если на предприятии небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении

Недостатки

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
Обучаемые встречаются только с работниками данного предприятия	Может не в полной мере соответствовать потребностям предприятия
Обучаемые могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто в среде своих коллег	Доступность, время и частота занятий обычно установлены внешней организацией, проводящей обучение
Обучаемые могут чаще открываться от учебы, чем в случае, если оплачены внешние курсы	Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения к непосредственному выполнению работы

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для качественного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегирование ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому на фирме. Кроме того, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Оценка результатов деятельности служит трем целям: административный, информационный и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна проводить оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. При принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении надо совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

При этом следует учитывать, что информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, то есть информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров многие компании и фирмы разрабатывают программы по управлению карьерой, то есть продвижением работника по службе.

Под карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий в рамках отдельной организации.

Факторами успешной карьеры могут быть: благоприятный случай, рациональный подход к выбору направления; возможности, предоставляемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи и т. п.); хорошее знание своих сильных и слабых сторон, четкое планирование и другие. Важное значение для карьеры имеет система служебно-профессионального продвижения, под которым понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положение в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

В большинстве западных фирм обязательным является планирование деловой карьеры сотрудников. Этот процесс начинается с изучения ими себя, собственных потребностей и стремлений (желаемых должности, уровня доходов и так далее), на основе чего с учетом перспектив организации, отрасли, в которой она функционирует, объективных личных данных формулируются основные её цели. Затем самостоятельно или с помощью руководителя составляются альтернативные варианты продвижения по службе как в собственной фирме, так и за её пределами.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, и набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации – профессиональное обучение, стажировки и т.д.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляе­мый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обяза­тельства администрации по горизонтальному и верти­кальному перемещению работника, а с другой — его обязательства повышать уровень образования, квали­фикации, профессионального мастерства.

Возможность карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Преимущества для сотрудника:

• более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность про­фессионального роста;

• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

• целенаправленность и лояльность сотрудников, связыва­ющих свою профессиональную деятельность с дан­ной организацией;

• определение потребностей в профессиональном обу­чении на основе планов развития карьеры отдель­ных сотрудников;

• выявление подготовленных сотрудников для продви­жения на ключевые должности.

Важным элементом кадровой работы является управление нововведениями. Дело в том, что людям свойственно настороженное негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

• экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);

• психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);

• социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

В связи с этим, требуется специально разработанная программа преодоления сопротивлений изменениям. В ряде случаев при внедрении нововведений необходимо:

• дать гарантию, что это не будет связано со снижением доходов работников;

• предложить работникам участвовать в выработке решений при изменениях;

• определить заранее возможные опасения работников и выработать компромиссные варианты с учетом их интересов;

• осуществлять нововведения постепенно, в экспериментальном порядке.

Основными принципами организации работы с людьми при внедрении нововведений являются:

1. Принцип информирования о существе проблемы.

2. Принцип предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах).

3. Принцип инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях).

4. Принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

5. Принцип учета типологических особенностей восприятия нововведений различными людьми.