Р ис. 2. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию.
В данном варианте выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения функциональной подсистемы.
Вариант 2:
Преимуществом второго варианта является близость кадровой службы ко всем сферам руководства организации. Такая структура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Впрочем, здесь может быть возникнуть опасность поступления нескольких противоречивых указаний.
Рис. 3. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного органа общему руководству организации.
Вариант 3:
Рис. 4. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного органа высшему руководству организации.
Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию этой службы как подразделения, равнозначного второму уровню управления.
Вариант 4:
Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду других подсистем.
В этой ситуации деятельность службы управления персоналом охватывает максимально возможное число видов кадровой работы. Кроме того, высокий статус позволяет ей принимать активное участие в разработке и реализации всех сфер хозяйственной деятельности фирмы.
Рис. 5. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организации.
Организация рационального планирования использования человеческих ресурсов является залогом эффективного функционирования персонала предприятия. По мнению зарубежных специалистов, важными аспектами прогнозирования использования рабочей силы на предприятии следует считать фирменную кадровую политику.
Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, её формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к подбору, использованию и развитию кадров.
В настоящее время складывается комплексное понятие кадровой политики как единства взаимосвязанных направлений:
обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
создание условий, настраивающих работника на эффективный высокопроизводительный труд.
Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзами; состояние экономики; перспективы рынка труда и другие. Внутренними факторами выступают: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; организационная культура; морально-психологический климат в коллективе и т.д.
Кадровая политика, ориентированная на будущее, должна строиться в соответствии со следующими правилами:
полное доверие сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности;
в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива;
результат деятельности фирмы определяется степенью сплоченности коллектива;
максимальное делегирование функций управления рядовым сотрудникам;
необходимо развивать мотивацию работников.
В соответствии с данными принципами предусматривается несколько главных направлений реализации кадровой политики:
Определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;
Формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;
Формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников;
Выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;
Определение путей профессионального роста кадров, их обучения, переподготовка в связи с переходом к новым технологиям;
Развитие социальных отношений;
Поддержание морально-психологического климата в коллективе;
Выявление проблем в сфере использования человеческих ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различных уровней для принятия соответствующих решений;
Создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества, инициативности и новаторства.
Методологические направления кадровой стратегии предприятия можно дифференцировать следующим образом:
• организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами;
• политика использования персонала;
• выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации;
• организация рабочего места и условий труда;
• выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги);
• политика подготовки кадров и повышения их квалификации;
• коммуникационная политика.
При рассмотрении кадровой политики необходимо учитывать, что одной из важнейших ее составляющих является формирование трудовых ресурсов.
Формирование персонала включает в себя планирование потребности фирмы в трудовых ресурсах и их набор.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
Сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы?
Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты?
Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями?
Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям?
Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия?
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия: сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей фирмы. При этом рассчитывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Здесь главное определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Когда эта цель установлена, менеджер должен определить, как это переводится в кадровые потребности.
При этом следует различать:
Общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах).
Дополнительную потребность – количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работниками и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор подобной информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Это метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней.
Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На её основе создается комплекс нормативных кадровых документов.
Среди них наибольшее распространение получила должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.
Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие предприятия создают в дополнение к должностным инструкциям документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции.
Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик как общих (образование и т.д.), так и специальных (владение компьютером, вождение автомобиля и т.п.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.
Карта компетенций представляет собой характеристики личностных качеств человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типа его поведения и т.п., то есть личностный портрет «идеального» сотрудника.
В последнее время все большее распространение получают профессиограммы, в которых указываются определяющие качества, требуемые от кандидата на эту должность, то есть его «идеальный» образ.
После формирования необходимой документации, позволяющей определить требования к кандидатам, осуществляется собственно набор персонала.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведут как из внешних, так и из внутренних источников.
Положительные и отрицательные стороны каждого из этих источников представлены в табл. 2.
Таблица 2
Характеристика источников привлечения кадров.
Привлечение кадров за счет внешних источников |
|
Преимущества |
Недостатки |
1.Более широкие возможности выбора. 2.Решение вопроса об удовлетворении потребности в численности. 3.Привнесение новых взглядов и идей в коллектив. |
1.Более высокие затраты, связанные с привлечением и оплатой. 2. Ухудшение морального климата среди давно работающих. 3.Незнание особенностей деятельности организации и коллектива, что требует времени на адаптацию. 4.Ограничение возможностей продвижения по службе. |
Привлечение кадров за счет внутренних источников |
|
Преимущества |
Недостатки |
1.Возможности профессионального и должностного роста. 2. Незначительные затраты на поиск кандидата 3. Знакомство с деятельностью фирмы. 4.Знание работника и его возможностей. 5.Возможность более быстрого замещения должностей. 6.Освобождение должностей для молодых работников. 7.Единая кадровая политика. 8.Работники имеют перед глазами примеры реализации коллегами своих возможностей. 9.Лучшие позиции в оценке инициативы работника.
|
1.Меньше возможности выбора. 2.Достаточно высокие затраты на обучение. 3.Напряженные отношения в коллективе из-за обстановки соперничества. 4.Перемещение на другую должность не всегда решает вопросы численного состава в организации. 5.Вероятность негативного отношения к человеку со стороны его бывших коллег
|
Практика показывает, что при комплектовании фирмы руководящими кадрами, как правило, целесообразно пользоваться внутренними источниками, а специалистов узкого профиля и рядовых исполнителей — привлекать со стороны.
Организация набора тесно связана с вопросом отбора наиболее подходящих кандидатов резерва, созданного в ходе набора.
Процесс отбора, как правило, начинается с первичного отбора, основная цель которого состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакансии.
Наиболее распространенными методами первичного отбора являются:
анализ анкетных (биографических) данных;
элементарное тестирование (экспертиза почерка и т.п.).
После определения ограниченного числа кандидатов начинается окончательный отбор, осуществляемый индивидуально с каждым из них.
К наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся:
1. Отборочные индивидуальные собеседования (интервью).
Основная цель отборочного собеседования – определить заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения.
2. Анкетирование.
Этот метод часто используется при оценке деловых и личностных качеств сотрудников, особенностей их труда и результатов работы. Особенно хорошо зарекомендовала себя анкета при выдвижении на руководящую должность «своего» работника. Как, правило, для повышения объективности оценку кандидату дает руководство более высокого уровня, подчиненные (если они есть) и работники того же иерархического уровня.
3. Испытания.
Для того чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактически показателями работы.
В настоящее время используются следующие варианты испытаний:
тестирование;
деловые игры и анализ конкретных ситуаций;
метод пробных перемещений;
испытательный срок;
индивидуальное практическое задание;
групповые дискуссии.
В последнее время для исследования кандидата используется комплексный подход, получивший название «Центр оценки».
В таких центрах претенденты выполняют набор психометрических тестов, групповых дискуссий, деловых игр, развернутых интервью и модельных ситуаций.