АЛМАТЫ ЭНЕРГЕТИКА ЖӘНЕ БАЙЛАНЫС ИНСТИТУТЫ
РАДИОТЕХНИКА ЖӘНЕ БАЙЛАНЫС ФАКУЛЬТЕТІ
Өндірісті ұйымдастыру және басқару кафедрасы
ЕСЕПТЕУ ГРАФИКАЛЫҚ ЖҰМЫС № 2
Пән салалық экономика және менеджмент
Тақырыбы: Телекоммуникация ұйымы менеджмент объектісі ретінде
Қабылдаған: профессор
Алибаева С.А
Орындаған: МТСк-04-01
тобының студенті
Бакиров Б.О.
Нұсқа: 043237
Алматы 2008
КІРІСПЕ
Бұл есептеу графикалық жұмыстағы тапсырманың нысаны телекоммуникация кәсіпорындарының негізгі экономикалық көрсеткіштеріне сүйене отырып, кәсіпорындардың тиімді жұмыс істерін сипаттау (табыс, пайда, тиімділік, еңбек өнімділігі, қордың қайтарылуы және т.б.), олардың көрсеткітерінің деңгейін есептеуін, өсуін, дамуын талдау, жұмыстарының қорытындысына баға беру болып табылады. Өзіндік құнның жалпы төмендеуіне әр шығын статьясының әсері және өзіндік құнның еңбек өнімділігінің өсуіне байланысты төмендеуін есептейміз.
Байланыс материалдық өндіріс қатарына жатады және еліміздің экономика инфрақұрылымы транспорт сияқты негізгі кәсіпорын саласы болып есептеледі. Экономика деп өзінің өнім шығаратын жағдайы бар өнеркәсіп орнын, оны бөліп тарата, алмастыра алатын қоғамдық материалдың игілікке пайдалана алатын азық-түлік, қызмет көрсету басқа да өнімі бар қоғамдық өнеркәсіп жүйесін түсінеміз.
Телекоммуникация ұйымы менеджмент объектісі ретінде деген тақырыпқа сипаттама береміз. Ұйымның бар болуы мен дамуына сыртқы ортаның әсері туралы “барлығы ортадан тәуелді” және “барлығы ұйымнан тәуелді” деген көп ойлар айтылған.
Л. Грейнер ұйымның даму процесін екі түсінікті: эволюция – ұйым үшін үлкен қауіп болмайтын өсу периодын жазуға арналған, революция – ұйымның өмірінде кризис, үлкен бұзылулар болған периодты жазуды қолдана отырып жалпы түрде елестетуге әрекет жасады. Осы және басқа мәселелерді қарастырамыз.
1 ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЯ ҰЙЫМЫ МЕНЕДЖМЕНТ ОБЪЕКТІСІ РЕТІНДЕ
1.1 Өзгерістер және тұрақтылық
Әр фазадағы менеджменттің ерекшеліктері мен мәнін қарастырайық.
Фаза 1. Ұйымның туу сатысында оның басшылары өнім және нарық құруға акцент жасайды. Компания басшылары технология немесе кәсіпкерлікке акцент жасай отырып, менеджерлік қызметтке көңіл бөлмейді. Бірақ компанияның өсуі мен өнімнің шығарылуы жоғарылауымен қатар технологияны білу, оның тиімділігін өсіру қажеттілігі артады, және басшыларға білім, тәжірибе, байланыс жетпейді. Қосымша капитал, дәл қаржылық бақылау мен есепке алу қажет болады. Нәтижесінде компания негізін салушылар қажет емес менеджерлік міндеттердің астында қалады. Басшылар арасында конфликт туындайды, бұл бірінші кризис – басшылар кризисін тудырады. Бұл жерде даму үшін бірінші критикалық сұрақ туындайды – компания басшылары сене алатын және «оны қолына ала алатын» мықты менеджерді (менеджерлерді) жұмысқа алу.
Фаза 2. Ұйымдық құрылымы ауысады: өндірістік, нарықтық және басқару функциялары бөлінеді.
Басқарудың жаңа директивті түрі өсуге арналған қорларды тиімді пайдалануға мүмкіндік береді. Біруақытта иерархияның ең төменгі деңгейіндегі қызметкерлер, иерархиялық пирамиданың төбесінде орналасқан басшыларымен салыстырғанда, өндіріс және нарық туралы мазмұнды ақпаратқа ие болады. Осының салдарынан, атқарушылар орталықтандырылған және үлкен иерархиямен шектелген, ал менеджерлер күрделі, диверсифицирленген, дамып жатқан компанияның қызметін жан жақты басқару және бақылаумен міндетін орындай алмайды. Осыдан екінші кризис – басқару иерархиянсыың төменгі деңгейлі менеджерлер бөлігінің қанағаттандырылмаған қажеттілігі кризисі. Бұл жағдайда, көп компаниялар қабылдайтын шешім – иерархияның төменгі деңгейіне көп өкілеттілікті делегирлеу. Нәтижесінде көп компаниялар басқаруды орталықтанған әдісінің жақтаушылары болып қала отырып, бұл периодты зормен өткізеді.
Фаза 3 жаңа орталықтандырылмаған басқару жүйесін табысты қолдану нәтижесінде туындайды. Оның сипаттамалары: бөлімшелер және нарықтық аймақтың менеджерлеріне көп өкілеттілік және жауапкершілік делегирленген; қызметкерлердің мотивациясын күшейту үшін бонустар жүйесі және профит-орталықтарын құру; жоғары басшылық және жоғары деңгейлі атқарушылар қызметтің периодикалық есеп берулерін талдай отырып, мақсат пен нормадан ауытқуын есепке алады; жоғарымен байланысу эпизодикалық түрде, кеңесулер, хаттар, телефондық сөйлесулер немесе қысқа кездесулер жолымен.
Бірақ эволюциялық саты ішінде бақылау кризисі дами бастайды. Топ-менеджерлер қол астындағылардың қатты диверсифирленген қызметі үстінен бақылауды жоғалтады, ал бөлімшелер менеджерлері өзінің қызметін жүргізгіс келеді. Егер топ-менеджерлер барлық компанияның үстіне бақылау орнату мүмкіндіктерін іздей бастайды. Алға жүретін компаниялар арнайы координациялық техниканы ендіруден шығыс табады.
Фаза 4. Бұл фаза үшін қорлардың жақсы таратылу және солар үшін топ-менеджерлер өзіне қабылдайтын жауапкершілік пен қызметтердің үлкен координациясына жетуіне мүмкіндік беретін формалданған процедураларды енгізу тән.
Бақылау (бюрократиялық) кризисі туады. Бағдарламалар мен жүйелердің көптігі олардың қажеттілігінен басым болады; созбалау, коммуникацияның бюрократталғандығы туындайды. Поцедуралар мәселені шешуден басым болады, инновациялар тоқтатылады. Формальды бағдарламалар және қатаң жүйелер негізінде табысты басқарылынып отыратын ұйым өте үлкен және күрделі болып кетті. Бұл нағыз революциялық жағдай. Бұл кризистен шығу шешімі – жаңа корпоративті мәдениетті қалыптастыру.
Фаза 5. Коллаборационизм (ынтымақтастық) – дамыған корпоративті мәдениет фазасы. Бұл фазада бақылау кризисін өту үшін өте күшті тұлғааралық өзара әрекеттесу ұсынылады. Егер алдыңғы фазада басқарушылар қатаң сұлбамен жүрсе, қазір олардан топта жұмыс істеу, мамандырылған көзқарастар соқтығысы талап етіледі. Әлеуметтік бақылау мен өзін өзі тәртіптеу формальды бақылаудан басым болады. Оның сипаттамалары: мәселені тез топтық шешуге бағыттау; әртүрлі функциялармен байланысты мәселелерді шешу мен іздеуге топтар құрылады; өзара тәртіптелген топтарға басқару үшін емес, мәселені шешу үшін ендірілген басқару персоналының саны қысқарады; мәселені шешу бойынша тиімді топ құру үшін басқарудың матрицалық құрылымын жиі қолданады; топта жақсы жұмыс істеу және дауларды шешу үшін менеджерлерді үшін оқытатын тренингтер қолданылады және т.б.
Бірақ бұл жерде жүйелік немесе күш біту кризисі туындайды. Бұл сатыда ұйым қызметіне сұраныстың азаюымен, нарықтың деградациясымен байланысты құлау болады деп есептеледі. Бірақ Гейнер кризис, қызметкерлердің топта интенсивті жұмыс істеу мен инновациялық шешімдердің ауыр басымдылығынан физикалық және психологиялық түрде шаршағандығынан туындайтын психологиялық әлсіреуімен байланысты деп есептеді.