ТЕОРИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

Слово “стиль” греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”.

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение: “стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив.”

В толковом словаре по управлению сказано “Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности”.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1) принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью;

2) специфика психического склада руководителя (темперамент, характер);

3) выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации;

4) неповторимые личные качества, определяющие “управленческий почерк”;

5) индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя;

6) уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1) специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры;

2) закономерности управления;

3) специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности;

4) окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами);

5) особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей);

6) уровень практики управления;

7) способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Итак, мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

Классификация стилей

Следующей важной задачей в теории стилей руководства является проблема их классификации.

Классификация (лат. Classic- разряд, facere- делать) особый случай применения логической операции деления объёма понятия, представляющий собой некоторую совокупность деления (деление некоторого класса на виды, деление этих видов и т.д.). Классификация предназначена для постоянного использования в какой-либо науке или области практической деятельности. Обычно в качестве оснований деления в классификации выбирают признаки, существенные для данных предметов.

Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.

Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля руководства: подход с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подход (рис. 1).

Теории “X” Личностный Жизненного Врума -

и “Y” цикла Йеттона

Поведенческий Подходы Ситуационный

к руководству

Континуум Управленческие Модель Модель

стилей решетки Фидлера “путь - цели”

Рис. 1. Основные подходы к руководству

Подход с позиции личных качеств

Согласно личностной теории руководства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.

Биографические характеристики.

1) Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы оптимального возраста для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных японским исследователем Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63 года, их американские коллеги несколько моложе - 59 лет. Вот что думает о данной проблеме Ли Якокка известный американский менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью». Иными словами, возраст - это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.

Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост. История показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет. И таких примеров немало.

Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.

2) Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.

Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин - руководителей по - сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.

3) Социально экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.

Следующей составляющей личности руководителя являются способности.

Все способности можно разделить на общие и специфические. Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. К специфическим (специальным) способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности.

Следующая характеристика руководителя – черты личности.

К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.

1) Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. В связи с этим часто понятие руководитель отождествляется с понятием лидер, т.к. лидерство – это способность влиять на личности и группы, направляя их деятельность на достижение цели. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.

2) Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.

3) Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби.

4) Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

5) Стремление к достижению цели и предприимчивость – важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем.

6) Ответственность и надежность в исполнении заданий. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.

7) Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Руководитель должен иметь свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживать это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм.

8) Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.

Поведенческий подход

Центральная проблема данного подхода – анализ поведения руководителя по отношению к другим членам организации, обеспечивающего необходимое влияние на их деятельность.

В рамках поведенческого подхода наибольшее распространение получили теории континуума стилей К. Левина и Р. Лайкерта ,“X” и “Y” Д. Мак-Грегора и управленческие решетки (университета штата Огайо и Р. Блэйка и Д. Моутона).

В теории Курта Левина выделяется три стиля руководства – по критерию концентрации полномочий.

1) Авторитарное руководство характеризуется полной концентрацией полномочий у руководителя.

2) Демократичное - распределением ответственности и участием членов группы в управлении.

3) Либеральный руководитель принимает минимальное участие в принятии решений.

В теории Дугласа Мак-Грегора основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются его цели, ценности, предпочтения, а также его представления о членах группы. В зависимости от этих факторов Д. Мак-Грегор рассматривает поведение автократичного (теория “X”) и демократичного (теория “Y”) руководителей.

Автократичный руководитель считает, что для подчиненных труд – тяжкое бремя и они стремятся уклониться от работы. В этой ситуации руководитель должен принуждать исполнителя к труду. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

В соответствии с представлениями демократичного руководителя, труд для исполнителя – естественная потребность, и он охотно принимает задания. Поведение руководителя должно быть направлено на создание условий для выполнения работы и мотивацию исполнителей.

Другая характеристика в анализе поведения руководителей – отношение исполнителей к принятию ответственности.

Автократичный руководитель считает, что у подчиненных нет честолюбия и они стремятся уклониться от ответственности. Задача руководителя – детальная регламентация деятельности исполнителей. Больше всего люди хотят защищенности.

Демократичный руководитель исходит из приобщенности членов организации к ее целям. Поэтому исполнители охотно берут на себя ответственность, и задача руководителя – эффективно делегировать полномочия.

Управленческая сетка университета Огайо.

Начиная с 1945 года, группа исследователей Государственного университета Огайо предприняла ряд исследований поведения руководителя. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры.

Основным методом исследований было заполнение анкеты. Руководитель, получивший высокую оценку «отношение», принимал во внимание идеи подчиненных, уделял внимание настроениям подчиненных и двусторонней коммуникации. Руководитель, получивший высокую оценку относительно «структуры», старался свою работу и работу своих подчиненных направить на достижение целей организации (рис. 2).

Руководитель уделяет меньше внимания структурированию заданий для работников, а больше занимается удовлетворением их потребностей и желаний	Руководитель в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками
Руководитель не справляется с необходимым структурированием работы, стремясь компенсировать это приложением максимальных усилий по установлению наилучших отношений с работниками	Основное внимание уделяется руководителем структурированию работы и всего того, что с ней связано, при слабом учете нужд и желаний работников

низкое высокое

Внимание

к отношениям

в структуре

низкое высокое

Внимание к структуре отношений

Рис. 2. Управленческая сетка университета Огайо

В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале удалось установить, что руководители, поведение которых характеризуется одновременно двумя переменными, более эффективны, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрат на рис. 2) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного руководства, применимого в любых условиях.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных руководителей. За основу были взяты две переменные в поведении руководителя: концентрация внимания руководителя на работе и на работника. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать выводы об эффективном руководителе:

1) имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

2) использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

3) устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Лайкерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными руководителями. Им были выделены две категории руководителей:

1) руководители, ориентированные на работников;

2) руководители, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1,2,3 и 4. (табл. 1).

Таблица 1. Стили руководства Р. Лайкерта

Организационные переменные	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
	Эксплуататорско-авторитарный	Благосклонно-авторитарный	Консультативно-демократический	Стиль основанный на участии
Уровень доверия подчиненным, уверенность в них	Не уверен, не доверяет, абсолютный контроль	Небольшая уверенность и доверие, большой контроль	Значительное доверие, умеренный контроль	Полная уверенность и доверие, контроль отсутствует
Характер мотивации	Угроза наказания, штраф, редко вознаграждение	Вознаграждение и в определенной мере наказание	Вознаграждение, участие, редко наказание	Совместное участие в управлении
Характер взаимодействия и влияния	Слабое взаимодействие из-за недоверия руководителя и страха подчиненных	Чуть большее взаимодействие и осторожность подчиненных	Умеренное взаимодействие при наличии положительной реакции	Полное и дружеское взаимодействие на основе взаимного доверия и уверенности

На основе своей модели Лайкерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное руководство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже – к системе 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном самого руководителя на всех уровня, вплоть до рядового работника.

Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо Управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или изменений поведения руководителя: на горизонтальной оси – забота о производстве и на вертикальной оси – забота о людях (приложение 1).

Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных стилей руководства.

1.1 «Бедность» – нет заботы о сотрудниках, также слаба забота о решении задач менеджмента. Характерно для кризисной организации, которая путем максимального сокращения своих расходов пытается выжить и по возможности накопить ресурсы для развития.

1.9 «Дом отдыха» – руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Характерно для организаций достигших определенного эффективного состояния, при котором имеется достаточное количество ресурсов для их успешного функционирования.

9.1 «Подчинение» – руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, с сотрудниками обращается, как с элементами механизма мало обращая внимание на их моральный настрой. Добиться высокой эффективности можно, но страдают человеческие отношения. Характерно для организаций, в которых практически вся деятельность структурирована (например, армия).

5.5 «Организация» – руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий за счет компромисса между требованиями к работе и интересами сотрудников, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Это состояние, которое характерно для большинства организаций.

9.9 «Команда» – благодаря правильной организации заданий и вниманию к подчиненным, руководитель добивается приобщения подчиненных к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Данный стиль является наиболее эффективным, но на практике применяется очень редко, так как требуется наличие сочетания высокоэффективного руководителя и высокоэффективных работников.

Рассмотренные концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие навыки и умения.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного руководства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия.

Ситуационный подход

Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства.

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного подхода. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой руководителем.

Для измерения и определения стиля руководства Фидлер предложил использовать разработанную шкалу наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибальной шкалы приводится ниже:

Недружествен	1	2	3	4	5	6	7	8	Дружествен
Приятный	8	7	6	5	4	3	2	1	Неприятный
Все отвергающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Все принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль руководителя. Так, руководители-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа руководителей получили название руководитель с высоким НПР и руководитель с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, стиль руководителя остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет руководителю ее контролировать и оказывать влияние на работников. Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными:

1) отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

2) структурированность работы. Подразумевает привычность задачи, ясность цели, чёткость формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то руководитель получает в данной ситуации большой контроль над исполнителями;

3) должностные полномочия. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (приложение 2), наглядно описывающих модель Фидлера.

Руководители с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования 1 – 3, а также – при наименее благоприятных условиях 8. Объясняется это, например, тем что, будучи мотивированными в основном на выполнение работы (задания), они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же руководители будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

В приложении 2 также показаны ситуации, в которых руководитель с высоким НПР, возможно будет более эффективен, чем руководитель с низким НПР. Руководитель с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4 – 7). Ситуации 5 и 6 представляют собой случаи, когда подчиненные выполняют структурированное задание, но в то же время имеют плохие отношения с руководителем. Соответственно руководитель должен в этих условиях проявлять интерес к эмоциям работников. Возможна и другая ситуация, когда руководитель обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае руководитель должен перевести внимание с отношений на работу как таковую.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения стиля руководства с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем руководства в организации.

Подход “путь-цель” Митчелла и Хауза базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Модель констатирует, что эффективный руководитель – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты стилей руководства в зависимости от ситуации.

1) Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными “на равных” просто и дружелюбно.

2) Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого сполнения.

3) Стиль, поощряющий участие – руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.

4) Стиль, ориентированный на достижения – характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру своих возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что руководители могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Их эффективная комбинация зависит от ситуации.

Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, наиболее эффективные стили руководства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости подчиненных:

М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель субъективно определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Как показано в приложении 3, имеются четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей.

Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель основное внимание акцентировал на выполнении задачи, игнорируя при этом человеческие отношения. Этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml), которые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2 — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Руководитель дает конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать и в то же время поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Он основан на участии подчиненных в принятии решений. Руководитель может повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Они знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче.

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости подчиненных.

Модель принятия решений руководителем, разработанная Виктором Вурмом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели «путь – цель» данная модель предлагает определять эффективный стиль руководства в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же руководитель может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект поведения руководителя – привлечение подчиненных к участию в принятии решений.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуаций. В соответствии с моделью не существует одного единственного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы руководитель определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эфективность решения (Рэфф) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач) и уровня принимаемых подчиненным обязательств по выполнению решения (Робяз), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Р_эфф = Р_кач+ Р_обяз – Р_время

Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (О_эфф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»:

О_эфф= Р_эфф – Стоимость + Развитие

В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей.

1. Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.

2. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

3. Руководитель излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение.

4. Руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и обсуждает ее, внося предложения и идеи, а затем сам принимает решение.

5. Руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как:

1. значения качества решения;

2. наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения;

3. степень структурированности проблемы;

4. согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения;

5. уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых;

6. заинтересованность сотрудников в достижении цели;

7. степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности руководителя.

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений

1. Сравнительная характеристика стилей руководства

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный (автократический) стиль: вся власть сосредоточена в одних руках, руководитель принимает решения и несет на себе всю ответственность. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду, рис. 3). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель

Рис.3. Место руководителя-автократа при проведении деловых совещаний

Руководитель становится автократом чаще всего тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный руководитель не выносит критику и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.

В целом для руководителя-автократа характерен недостаток уважения к окружающим.

Сильные стороны авторитарного стиля - быстрота в решении различных вопросов, облегчение построения стратегии и предвидение результатов от определенных действий. Слабая сторона - погашение личной инициативы сотрудников компании.

Демократический стиль руководства

Демократический стиль – в отличие от автократического, предполагает:

1. предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям;

2. привлечении их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений;

3. создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка усилий работников;

4. уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности;

5. забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.

При демократическом стиле ключевые позиции руководства компании остаются у руководителя, но по остальным вопросам руководство может распределяться. Например, какая-то часть полномочий лежит на вице-президенте компании, какая-то часть на финансовом директоре, какая-то часть на топ-менеджерах и т.д. Самые важные решения принимаются руководителем, остальные решения принимают его подчиненные, каждый на своем уровне. В данном случае осуществляется активное взаимодействие в обоих направлениях – и со стороны руководителя, и со стороны сотрудников.

Демократический менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. 4)

Руководитель

Рис. 4. Место руководителя-демократа при проведении деловых совещаний

Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Сильные стороны такого стиля руководства: усиление личных обязательств тех сотрудников компании, на которых лежит частичное принятие решений и ответственность, и высвобождение большего количества времени руководителя. Слабая сторона такого стиля руководства: он требует много времени на согласование работы между различными подразделениями компанией, между различными управленцами разного уровня.

Либеральный стиль руководства

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

При проведении совещаний как правило не выделяется среди подчиненных, готов поддержать любое их решение.

Мягкость в обращении с людьми мешает приобрести ему реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а дистанция руководителя со своими подчиненными на работе крайне не значительна. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Сильная сторона такого стиля руководства – позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства руководителя. Слабая – группа может потерять скорость и направление движения без вмешательства руководителя.

Сравнение стилей руководства

Различия между тремя стилями руководства представлены в табл. 2.

Таблица 2. Содержание стилей руководства

Характеристики	Стиль руководства
	Демократический	Авторитарный	Либеральный
«Кредо», принцип	Руководитель – координатор; руководимый – партнер	Руководитель – повелитель; руководимый – подчиненный	Руководитель – наблюдатель, руководимый – распорядитель
Девиз стиля	«А вы, что скажете?»	«Делай, как я сказал!»	«Как вам угодно.»
Авторитет	По работе (реальный)	По должности (формальный)	По должности (формальный)
Способ принятия решения	На основе консультаций с подчиненными	Единоличный	Самими подчиненными
Способ доведения решений до исполнителей	Предложение	Приказ	Просьба, вопрос
Распределение ответственности	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках руководителя	В руках подчиненных
Отношение к инициативе подчиненных	Поощряется и используется	Допускается	Полная инициатива подчиненных
Принципы подбора кадров	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	Избавление от сильных конкурентов	Подбор кадров не регламентирован
Отношение к знаниям	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Считает, что все знает сам	Не придает большого значения
Отношение к общению	Положительное, идет на контакты	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Мягкость и панибратство
Отношение к Подчиненным	Ровное, доброжелательное, требовательное	По настроению, неровное	Боязнь испортить отношения с подчиненными
Отношение к дисциплине	Разумное	Жесткое, формальное	Пассивное
Отношение к Стимулированию	Поощрение с редким наказанием	Наказание с редким поощрением	Согласие с мнением подчиненных

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие – либеральный и авторитарный. (рис. 5).

%

3

100

1

90

2

80

3

2

1