Балансовый  метод является основным, его экономическая сущность состоит во взаимосвязанном определении в плане наличия ресурсов (материальных, трудовых, финансовых) и установленной потребности в этих ресурсах.

Опытно-статистический метод планирования характеризуется ориентацией на фактически достигнутые в прошлом результаты, по экстраполяции которых определяется план искомого показателя. Такой метод планирования является очень простым, но он имеет существенный недостаток: плановый показатель, рассчитанный таким образом, отражает сложившийся уровень работы с его недоиспользованными резервами и погрешностями в прошлом.

Нормативный метод планирования заключается в том, что при планировании применяется целая система перспективных норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования, нормативы организации производственного процесса, длительность производственного цикла, запасы сырья, материалов и топлива, незавершенного производства и т.д.).

Применение  при планировании нормативного метода обеспечивает раз-

работку глубоко  обоснованного и реального плана  предприятия.

Сущность  экономико-математических методов планирования состоит

в том, что  они позволяют с меньшими затратами  времени и средств находить

количественное  выражение взаимосвязи между  сложными социально-экономическими, технологическими и иными процессами, опосредованными  в показателях, например, оптимальную  зависимость между партией поставки товаров и издержками на их транспортировку  и хранение; объемом деятельности и издержками с учетом необходимой  прибыли; объемом капиталовложений и прибылью. Применение этих методов  требует точного математического  описания экономической задачи и  обязательной экспертной оценки полученных данных.

В процессе разработки плана все перечисленные  выше методы планирования используются в единстве и во взаимосвязи.

Для разработки и применения стратегии и тактики  предприятия необходима соответствующая  организационная структура, обеспечивающая эффективное планирование. Планирование деятельности предприятия классифицируется по трем признакам:

1. Степень  неопределенности в планировании.

2. Временная  ориентация идей планирования.

3. Горизонт  планирования.

Процесс планирования на предприятии делят  на две основные стадии: стратегическое планирование и тактическое планирование. Стратегическое планирование - это  плановая работа, включающая разработку прогнозов, программ и планов, в которых  предусматриваются цели и стратегии  поведения объектов управления в  перспективе, позволяющие этим объектам эффективно функционировать и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды.

Тактическое планирование - это процесс принятия решений о том, какими должны быть действия предприятия и как следует распределять и использовать ресурсы для достижения стратегических целей. Основное различие между стратегическим и тактическим планированием можно рассматривать как различие между целями и средствами достижения целей.

Планирование  на предприятии может принести положительный результат, если оно правильно организовано. К обсуждению и составлению планов следует привлекать всех работников предприятия, однако непосредственно в процессе планирования принимают участие высшие руководители предприятия, работники планового отдела (или группа плановиков в составе экономического отдела), руководители и специалисты подразделений. Высшее руководство определяет основные этапы и последовательность планирования, разрабатывает цели развития фирмы, стратегию предприятия, принимает решения по стратегическому планированию.

Плановые  работники, руководители среднего и  низшего звеньев занимаются разработкой  тактических и оперативных планов, причем основная часть планирования приходится на плановиков. Для более  качественного составления плана  целесообразно привлекать консультанта по планированию. Окончательные решения, связанные с утверждением подготовленного  проекта плана, принимают высшим руководством.

Организационная структура плановых органов и  их состав зависят от конкретных условий производства, в первую очередь от размера предприятия, численности персонала, динамичности рынка продукции, количества, состава и формы организации подразделений, характера и особенностей выпускаемой продукции и пр.

К основным функциям высшего руководства предприятия относятся: установление основного направления развития предприятия и на этой основе определение цели планирования; выбор стратегии достижения этой цели; контроль за осуществлением планов предприятия в целом и подчиненных ему функциональных и структурных подразделений.

С точки  зрения планирования организационная структура предприятия

должна учитывать  следующие требования: оперативное  поступление информации; полный учет имеющихся и необходимых материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов; достижение наибольших результатов при минимально возможных затратах; координация  работы всех служб предприятия; установление ответственности за выполнение плановых заданий.

Структура управления плановой службой со стороны  руководства может строиться по принципу как линейной, так и функциональной подчиненности. Возможны также смешанные структуры управления и их разновидности. Осуществление планирования, выбор методов составления технико-экономических расчетов и контроль за ходом выполнения плановых заданий возложены на плановый (планово-экономический) отдел предприятия. В обязанности отдела входят: разработка структуры перспективных, текущих и оперативных планов; составление технико-экономических расчетов по экономическим направлениям деятельности предприятия; разработка плановых документов для функциональных и структурных подразделений предприятия; организация плановой работы, подготовка материалов и участие в сборе исходных данных во всех отделах и службах предприятия, принимающих участие в составлении планов.

Персонал  планового отдела совместно с  высшим руководством разрабатывает  стратегию производственно-хозяйственной деятельности, участвует в выборе и обосновании экономических целей, анализе и оценке плановых и фактических показателей предприятия и его структурных подразделений. Он взаимодействует с плановыми бюро структурных подразделений, а также с функциональными подразделениями (отделами маркетинга, снабжения, цен, финансовой службы, отделом труда и заработной платы и пр.), координирует их работу при подготовке отдельных планов, которые подготавливают эти отделы, службы и бюро.

Рекомендации  планового отдела, касающиеся плановой работы, обязательны для всего  персонала предприятия. На небольших  предприятиях планово-экономический  отдел может отсутствовать, тогда  его функции передаются отделу маркетинга или же относятся к непосредственному ведению одного из заместителей директора. Важнейшие вопросы, связанные с принятием управленческих решений и перспективой развития предприятия, решаются с участием специалистов предприятия. Могут быть привлечены также и внешние консультанты.

Плановый  отдел возглавляет начальник, который  в своей деятельности

руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативными актами директивных органов.

 

2. Организация основного производства

 

 

Процесс организации производства, предусматривающий проектирование, построение, обеспечение функционирования и совершенствование производственных систем, включает ряд взаимосвязанных работ. При этом следует исходить из того, что организация производства может быть направлена на создание или совершенствование производственной системы. В первом случае цель организации — создать производственную систему нового предприятия или какого-либо нового подразделения на действующем предприятии, во втором — организация связана с. улучшением действующей системы, то есть с реорганизацией производства, либо всего предприятия, либо одного или нескольких его подразделений [ 3, C.7].

 В работе по организации производства необходимо, прежде всего поставить организационную цель, то есть определить результат, ожидаемый от проведения конкретной организационной работы. Иногда одновременно могут выдвигаться несколько целей, но в таких случаях необходимо согласование всех их. Процесс определения цели предполагает совместную работу руководителя предприятия и специалистов в области организации производства. После того как цели организации определены, нужно установить вид деятельности, необходимой для их достижения, то есть составить перечень работ, которые должны быть выполнены. Для выполнения этого этапа организационной работы необходимо привлекать работников с широким научным кругозором и большим опытом работы в области организации производства. Затем надо определить те подразделения предприятия, которые будут участвовать в реализации организационных целей. При этом могут возникнуть потребности в изменении действующей структуры аппарат» предприятия или в создании новых, в том числе временных, подразделений. Выполнение всех предусмотренных работ необходимо закрепить за соответствующими подразделениями и/или конкретными исполнителями.

Реализация  разработанного организационного проекта  предполагает создание специального распорядительного плана, устанавливающего конкретные сроки выполнения тех или иных работ, предусматривающего выделение необходимых ресурсов, проведение мероприятий по подготовке кадров и т.д. Реализация проекта организации производства предполагает непосредственное участие в этой работе руководителя предприятия.

В практической деятельности предприятий система  организации производства и управления строится по следующим схемам:

- жесткая директивная система организации. Она рассматривается как обязательная полностью, подетально формализованная модель, принципиально предписывающая ее неукоснительное исполнение;

- естественная модель организации, предусматривающая живое участие персонала в реализации этой модели в изменяющихся условиях.

Четкого разграничения указанных  схем организации производства не существует. Нередко они используются совместно. В отдельных цехах и участках предприятия, где режим работы подчинен технологии и четко установленным режимам обработки изделий, преобладает жесткая модель, которая способствует ускорению процесса обработки изделии, сводит к минимуму брак в работе и аварии. На производственных участках, где преобладают переменные режимы, широко используются элементы второй модели, хотя в условиях развития и применения информационных технологий система организации в целом постепенно ужесточается. Она непосредственно увязывается с целевой задачей предприятия и его хозяйственных структур, ориентируясь главным образом на экономику. Опираясь на проверенные практикой методы и научные основы организации производства, руководители и персонал предприятия решают собственные конкретные практические задачи, ориентируясь на реальные условия работы. Прежде всего исследуются связанные со специализацией предприятия основные элементы и стадии производства — как действующего, так и потенциально возможного. При этом анализируются реальный потенциал - прежде всего финансовые ресурсы предприятия, их источники и объемы по периодам поступления. Определяются имеющиеся оборудование, материалы, технологии. Изучаются маршруты перемещения, место и размеры хранения материалов, полуфабрикатов и готовой продукции. Выясняется наличие рабочей силы, ее квалификация. На основе полученной информации разрабатывается технология производства.

Механизм хозяйственного управления производством различается в зависимости от размеров предприятия, отраслевого профиля и степени специализации производства. Тем не менее, существуют общие принципы хозяйствования.

Основное правило, которым руководствуются специалисты по организации производства, заключается в том, что первоначально на предприятии (в равной степени — на уровне отдельных цехов, бригад) четко регламентируется принцип разделения и специализации труда.

Разделение и специализация  труда внутри предприятия позволяют на каждом рабочем месте закрепить одну или несколько однородных производственных операций. Для этого определяют производственные функции, технологический процесс, способности, квалификацию и ответственность каждого лица, участвующего в процессе производства. Затем каждый технологический процесс разбивается на операции, а операции при необходимости — на элементарные действия. Каждая операция описывается, регламентируется с точки зрения применяемого оборудования, инструмента, оснастки, материалов и т.п. Далее устанавливаются динамические организационные связи между элементами производственного процесса. Налаживается жесткая система исполнительской дисциплины, контроля и координации действий субъектов, участвующих в единой производственной системе по всей технологической цепочке, начиная от идеи до ее вещественно-материального претворения, реализации и распределения полученных результатов,

Разделение и специализация труда в едином производственном процессе на предприятии позволяют:

• осуществить рациональное распределение персонала по рабочим местам в соответствии с профессией и уровнем квалификации каждого работника;

• каждое рабочее место оснастить оптимально сбалансированным набором технических средств, необходимых для качественного и своевременного выполнения сданного объема работ.