Расчет затрат на приобретение по
Таблица 15 смета на покупку программ
Наименование программного продукта |
Стоимость в рублях |
База данных « FoxPro 2008» |
150000 |
Итого |
150000 |
Результаты расчета затрат на разработку информационной системы предприятия сведем в таблицу 16.
Таблица 16 Смета затрат на разработку системы
Статьи затрат |
Затраты, руб. |
% к итогу |
Основная заработная плата разработчиков |
26894,00 |
15,0765319 |
Амортизационные отчисления |
964,30 |
0,5405778 |
Расходы на электроэнергию |
524,90 |
0,2942542 |
Затраты на покупку ПО |
150000,00 |
84,0886361 |
Итого: |
178383,20 |
100 |
Расчет экономической эффективности
Внедрение БД сопряжено с капитальными вложениями, как на приобретение техники, так и на разработку проекта, выполнение подготовительных работ и подготовку кадров.
Обобщенным критерием экономической эффективности является минимум затрат живого и овеществленного труда.
Экономический эффект от внедрения вычислительной и организационной техники подразделяется на прямой и косвенный.
Под прямой экономической эффективностью понимают экономию материально-трудовых ресурсов и денежных средств, полученную в результате сокращения численности управленческого персонала, фонда заработной платы.
Определим экономическую эффективность.
Рассчитаем стоимостной показатель по формуле 3.9
Сэк = С0 - С1 (3.9)
Заработная плата программиста, который поддерживает ПО в актуальном состоянии, составляет 15000 руб. в месяц.
Затраты на заработную плату работника по внешним связям при прежней схеме работы составят 25000 руб (С0). При использовании БД 15000 руб(С1).
Сэк = 20000 - 15000 =10000 р. - экономия в месяц
Индекс стоимости затрат определяется по формуле 3.10;
J ст. затр. = С1/С0 (3.10)
J ст. затр. = 10000/20000 =0,5
Срок окупаемости затрат вычисляется по формуле 3.11:
,где
(3.11)
З0 - затраты на техническое оборудование;
П0 - затраты на программное обеспечение.
Подставим имеющиеся данные в формулу 3.11, в результате получим:
З0 - затрат на оборудование равны 0, т. к имеющееся оборудование возможно использовать и для новой системы;
П0 - затраты на программное обеспечение равны 197594,20 руб.;
Отсюда следует, что срок окупаемости приблизительно равен 3 месяцам.
Вывод:
В результате сделанных расчетов можно сделать вывод, что автоматизация повысит абсолютный показатель эффективности использования трудовых ресурсов на 6 часов в месяц, показатель стоимости уменьшит в 0,25 раз, окупаемость проекта около 3 месяцев.
Кроме того, будет достигнута и косвенная эффективность, а именно повысится качество работы, поэтому внедрение БД является необходимым.
После применения указанных выше предложений можно предположить, что прибыль предприятия от сбыта Тракторной спецтехники значительно возрастет, так как будут усовершенствованы сбытовая и ценовая политики предприятия, создана база данных по потребителям и поставщикам, что значительно облегчит работу предприятия при продаже спецтехники и при работе с поставщиками, а также проанализировать причины ухода того или иного потребителя. Также будет организована сервисная сеть и создан склад запасных частей для проведения сервисного или гарантийного обслуживания, что привлечет новых потребителей для покупки продукции СИЗа. При этом расходы увеличатся, но не значительно, так как прибыль возрастет.
Заключение и рекомендации
Эффективная организация – это организация, в которой все функции согласованы и направлены на достижение единой цели. Однако как показывает практика, проблема многих отечественных предприятий заключается в том, что сбыт рассматривается как обособленная функция, второстепенная по сравнению с производством, а связь между подразделениями очень часто выражается словами «соперничество» и «недоверие».
Руководство предприятия должно осознавать, что благосостояние предприятия полностью зависит от потребителей. Следовательно, если предприятие не будет соответствовать ожиданиям и запросам клиентов – «работать на клиентов», - то в скором времени они могут разочароваться в своем выборе и отдать предпочтение конкурентам. Для эффективного функционирования предприятия необходимо тщательно организовывать сбыт продукции и с полной ответственностью подходить к выбору поставщиков, методам и каналам сбыта. Также требуется новый подход, причем не только по взаимоотношениям с рынком, но самое главное – в организации производства:
объем производства должен планироваться на основе прогноза, и только затем несколько корректироваться с учетом оптимальной загруженности производственных мощностей и других не маркетинговых показателей;
необходимо постоянно совершенствовать продукцию и обновлять ассортимент на основании результатов изучения потребительских предпочтений без жесткой привязки к имеющимся технологиям и парку оборудования.
Также необходимо проведение наряду с кампаниями по привлечению потенциальных клиентов мероприятий по стимулированию повторного спроса (по удержанию существующих клиентов), определению оптимальных каналов распределения, налаживанию системы обратной связи, созданию и корректировке имиджа организации.
Сущность сбытовой политики заключается в том, что сотрудники всех подразделений организации должны заботиться в первую очередь о клиенте и координировать свою работу в целях удовлетворения его потребностей. Принципы такого подхода состоят в следующем:
определение потребительских нужд и выбор целевого рынка;
создание единой сбытовой системы – и налаживание совместной работы всех подразделений с целью максимального удовлетворения запросов целевого сегмента (качество, количество, ассортимент, сроки);
ориентация на долгосрочную перспективу.
Необходимо заметить, что данные задачи невозможно решить в рамках одного отдела, требуется создание комплексной системы сбыта, в которую должны входить и активно взаимодействовать большинство служб предприятия.
Аргументами в пользу могут выступать следующие утверждения:
если организация не беспокоится о более полном удовлетворении потребностей своих клиентов, то этим самым она не прикладывает усилий по удержанию потребителей и не создает повторный спрос;
позволяет найти точку оптимума между потребностями рынка и возможностью предприятия, иначе проявляется дисбаланс между целями предприятия и запросами рынка.
Сложности с внедрением такого подхода определяется тем, что:
в любой организации возникает чувство противоречия по поводу нововведений;
как ни странно, в российских условиях при принятии управленческих решений преобладающее значение над цифрами и фактами имеет субъективное мнение и интуиция.
Итак, эффективное управление сбытом продукции является одним из главных факторов успеха фирмы. Проблемы, возникающие со сбытом продукции, могут привести к значительным финансовым потерям и частичной или полной остановке производства. Система сбыта продукции любого предприятия должна быть предельно эффективна и ориентированна на потребности рынка. Для того чтобы наиболее полно адаптировать данную систему к потребностям рынка, необходимо использовать специфическую экономическую категорию, которая бы, учитывая внешнюю и внутреннюю среды предприятия, помогла оценить текущую деятельность в области продаж и выявить потенциальные возможности в области совершенствования управления сбытом продукции. Данной категорией выступает сбытовой потенциал предприятия. Рассматриваемая категория применима к любому предприятию. Она позволит проанализировать и оценить составные элементы сбытового потенциала, что в свою очередь поможет определить «узкие» места в системе сбыта. Кроме того, это даст возможность оценить соответствие сбытового потенциала производственному и другим видам потенциала. В связи с этим в данной работе были поставлены и решены следующие задачи: 1. Рассмотрены такие теоретические аспекты управления сбытовой деятельностью, как товародвижение; виды, выбор и управление каналами распределения; методы сбыта; мероприятия стимулирования сбыта, что способствовало формированию комплексного подхода к пониманию проблем управления сбытом. 2. Проведен детальный анализ организационной среды ОАО ПО «ЕлАЗ», который показал, что серьезной проблемой в управлении предприятием является несовершенный подход к процессу реализации, опирающийся на вопросы только краткосрочной ориентации (немедленное извлечение прибыли) и не уделяющий внимания будущему предприятия. 3. Признана необходимость разработки и применения мероприятий по улучшению управления сбытом. 4. В работе установлено, что наиболее оптимальным для ОАО ПО «ЕлАЗ» является использование в первом районе прямого сбыта, во втором – реализация изделия оптовым посредникам или сбытовым агентам.
В целом предлагаемая система управления сбытом способствует оптимальной загрузке производственных мощностей, позволяет повысить экономическую эффективность деятельности и приносит дополнительный доход предприятию, как в виде финансовой прибыли, так и в виде маркетинговых преимуществ.
Возможности улучшения сбыта продукции рассмотрены на практике, проанализированы и сделаны выводы, также приведены рекомендации по совершенствованию возможностей сбыта на предприятии по конкретному продукту.