24. Основные стратегии конкуренции

Стратегическое управление – это управление конкурентными преимуществами:

Конкурентное преимущество – это положение компании на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.

Стратегия конкуренции – это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции на рынке.

Базовые стратегии конкуренции (М.Портер, 1985):

1. стратегия лидерства по издержкам.

2. сфокусированная стратегия низких издержек

3. стратегия широкой дифференциации

4. сфокусированная стратегия дифференциации

5. стратегия оптимальных издержек

Стратегия лидерства по издержкам:

Заключается в привлечении покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг.

Стратегическая задача - не сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами.

Стратегия широкой дифференциации: Привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Стратегия дифференциации позволяет:

1 Назначить на свой товар более высокую цену.

2 Увеличить объемы продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают дополнительных покупателей).

3 Повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке.

4 Создает барьеры для входа других компаний, которым приходится выполнять разработки. Тоже самое и для товаров-заменителей.

Стратегия оптимальных издержек: Предоставление покупателям большей потребительской ценности за те же деньги. Повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

Сфокусированные стратегии:Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек – ориентация компании на узкий сегмент покупателей вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции – ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

25. Типы диверсификации. Критерии для принятия решения о диверсификации.

Диверсификация – проникновение фирмы в другие отрасли производства.

Три критерия для выбора отрасли при диверсификации:

Привлекательность отрасли. Возможность обеспечить приемлемую прибыль на вложенный капитал; благоприятная конкурентная и рыночная среда.

Затраты на вхождение в отрасль. Вложения не должны быть слишком высокими. Но чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение (иначе поток «новичков» свел бы к нулю получение прибыли).

Дополнительные преимущества. Повысить эффективность существующих и новых подразделений, обеспечить эффект синергии (1 + 1 = 3). Совпадение конкурентно значимых цепочек ценности отраслей позволяет снизить издержки, обменяться технологиями и опытом, использовать репутацию бренда и прочее.

Типы диверсификации:

Связанная диверсификация (в родственные отрасли) – новая область деятельности связана с существующими областями бизнеса.

Несвязанная диверсификация (неродственные отрасли) – новая область деятельности не имеет очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Связанная (родственная) диверсификация:

Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих цепочки ценности.

Несвязанная (неродственная) диверсификация:

Неродственные отрасли имеют разнородные звенья цепочки ценности, что не позволяет обмениваться навыками, опытом и снижать издержки. Поэтому не требуется подбирать отрасли со стратегическим соответствием. Достаточно соответствия по первым двум критериям: привлекательность отрасли и затраты на вхождение.

Преимущества неродственной диверсификации:

1.Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций в одной отрасли, при вертикальной интеграции или родственной диверсификации.

2.Максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании: средства изымаются из предприятий в отраслях с низкими темпами роста и сомнительными перспективами и вкладываются в компании более успешных отраслей.

3,Прибыльность компании стабильнее, так как спад в одной отрасли может компенсироваться подъемом в других (в идеале отрасли должны быть в противофазе).

Недостатки неродственной диверсификации:

1.Чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту принимать решения и находить правильную стратегию для ряда совершенно несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях.

2.Без стратегического соответствия уровень прибыли бизнес-портфеля диверсифицированной компании не превышает суммы прибыли подразделений, как если бы они работали по отдельности. Эффекта синергизма нет.

3.Добиться на практике работы разных отраслей в противофазе не удается (на экономические подъемы и спады большинство предприятий реагируют приблизительно одинаково).

Неродственная диверсификация - это чисто финансовый подход

Родственная диверсификация - это стратегический подход