Міністерство оствіти і науки України Міжригіональне вище професійне училище звязку

з предмету: “ Техногогія обробки інформації ”

На тему:

“ Технологія створення ,модифікація та вилучення стилю.Нумерація сторінок,колонтитули.Оформлення документа Word ”

Виконав:

учень групи Т-3

Безпалий Вадим Валерійович

Перевірив викладач:

Кодратюк Алла Миколаївна

Київ-2014

Зміст

Вступ 3

1. Технологія створення 4

1.1. Цілі створення ефективної команди 13

2. Модифікація та вилучення стилю 21

2.1. Редагування формул 23

2.2. Звукові карти. 25

3. Нумерація сторінок-колонтитули 27

3.1. Установлення колонтитулів 29

4. Оформлення документа Word 32

Висновок

Список використаних джерел

Вступ

1. Технологія створення

Поняття команди .

Іноді команди можуть називатися радами , комісіями , групами. Можливо , багатьом буде ближче поняття колективу . І все-таки , незважаючи на деяку схожість термінів , коли ми говоримо про команду , ми маємо на увазі щось інше . Надалі під командою ми будемо мати на увазі групу людей , доповнюють і взаимозаменяющих один одного в ході досягнення поставлених цілей. Команда виступає в якості особливої ​​форми організації людей , заснованої на продуманому позиціонуванні учасників , що мають загальне бачення ситуації і стратегічних цілей організації і володіють відпрацьованими процедурами взаємодії .

Командному способом організації діяльності властиві:

• узгоджене бачення стоять перед організацією завдань і система розподілу відповідальності для їх успішного вирішення ;

• формування спрямованості на загальну і ясну мету ;

• розподіл ролей і позицій з метою досягнення максимальної самовіддачі ;

• забезпечення максимального включення кожного співробітника в робочий процес ;

• забезпечення спільного вироблення рішень;

• орієнтація на ефективність і ситуаційне лідерство ;

• генерація нових ідей і способів вирішення проблем;

• розвиток зовнішніх відносин і встановлення необхідних контактів з іншими людьми та організаціями;

• перевірка та оцінка ефективності виконання роботи.

Грамотно сформована команда стійка до зовнішніх впливів , вона стає єдиним організмом , який здатний гнучко реагувати на зміни ситуації .

Таким чином , командоутворення - це процес цілеспрямованого формування особливого способу взаємодії людей в організації , що дозволяє ефективно реалізовувати їх енергетичний інтелектуальний і творчий потенціали .

Основні риси командного способу організації .

Зазвичай командоутворення проводиться після організаційної діагностики , атестації або оцінки персоналу в організації і є своєрідним етапом у рамках консультування з організаційного розвитку . У цьому випадку командоутворення може проходити за трьома напрямками:

• формування високоефективних команд на основі даних атестації або оцінки персоналу;

• підбір відповідного персоналу та комплектування існуючих команд згідно з інформацією , отриманої в ході організаційної діагностики , атестації або оцінки персоналу , з урахуванням знань , умінь , навичок і здатності працювати в команді ;

• переформування і перестроювання наявних команд на основі даних організаційної діагностики , атестації або оцінки персоналу з метою досягнення максимальної ефективності .

Напрями командоутворення .

У кожному конкретному випадку стадії командоутворення можуть тривати різний час. Одні стадії можуть бути згорнуті і представлені фрагментарно , на інших же - зроблений акцент. Все залежить від конкретної ситуації , поставленого завдання і самої групи людей , яка може бути вже командою , просто групою або взагалі відсутні.

На підготовчому етапі роботи генеральним директором організації спільно з консультантами приймається рішення провести організаційну діагностику і оцінити потенціал співробітників для того , щоб сформувати управлінську команду й у відносно короткий термін здійснити необхідні зміни у функціонуванні організації .

На етапі формування образу бажаного майбутнього , спільного бачення досягається узгодженість між усіма учасниками , виробляється спільне бачення завдання. Група визначає напрями руху , цілі, завдання та специфіку діяльності своєї організації. Як правило , консультант ставить перед учасниками завдання : описати організацію через 1-1,5 року і визначити її цілі . Вони повинні бути :

• реалістичні ;

• конкретні;

• стимулюючі , тобто спонукати до здійснення будь-яких дій у напрямку реалізації цих цілей.

Спільне бачення не означає , що всі учасники командоутворення повинні мислити однаково , але кожному учаснику необхідно знати те , що бачить інший, і мати хоча б мінімальне згоду з ним щодо образу своєї організації та її цілей. Вироблення спільного бачення дозволяє зняти протиріччя між учасниками щодо своєї організації.

На стадії позиціонування учасники визначають основні позиції в діяльності своєї організації та відповідність членів команди цих позиціях з урахуванням всіх необхідних складових: нахилів, здібностей , досвіду , типу особистості і т. д. З метою ефективного проведення групової дискусії проводиться також рольовий розподіл учасників. Велика увага на цьому етапі приділяється визначенню менеджерських і лідерських функцій в управлінні .

У ході групової дискусії учасники приходять до спільної думки щодо планування діяльності організації , формування целереалізующіх системи , складання конкретного плану - графіка , розподілу відповідальності , визначення термінів виконання. Результатом цього етапу є складання плану роботи організації .

Управлінська команда постійно відстежує , наскільки ефективно вона просувається вперед ; оцінює виконання конкретних завдань; аналізує , що заважає і що сприяє її ефективній роботі .

Команда - це особливий вид невеликої групи , яка характеризується наявністю спеціальних рис, що визначають ефективність її діяльності (поєднання індивідуальності і коле- гіальності ; взаємна залежність , певна ступінь закритості від стороннього впливу , постійна комунікація та ін.)

Можна виділити кілька ключових принципів побудови команди:

• колективне виконання роботи ;

• колективна відповідальність ;

• оплата за кінцевий результат ;

• адекватне стимулювання за кінцевий результат ;

• управління і самоврядування ;

• єдиноначальність і колегіальність ;

• підвищена виконавець -ська дисципліна .

Процес створення формальних і неформальних команд складний і тривалий. Технологія створення команди передбачає реалізацію процедур:

I. Аналіз показників розвитку трудового колективу організації ( діагностичний етап) .

II . Вибір форми управління в команді.

III . Організація роботи в команді: розподіл функцій , координація діяльності , взаємодії всередині команди і з зовнішніми партнерами , вирішення проблем та ін ( тренінговий етап та психологічний супровід ) .

IV . Розвиток команди.

Розглянемо більш детально ці процедури.

I. Діагностичний етап .

На даному етапі насамперед виявляється ступінь збалансованості наступних показників:

1 . Згуртованість команди. Важливий чинник формування команди - мінімізація деструктивного поведінки членів групи , яке проявляється у формі егоїзму , індивідуалізму , пасивного неучасті у груповій діяльності (тобто згоду працювати на словах , а на ділі - переслідування індивідуальних інтересів ) та ін Тому для керівника, який прагне розвивати колектив по ланцюжку «робоча група» - «команда» , необхідно докласти зусиль до підвищення почуття єдності і взаєморозуміння між членами колективу аптеки , тобто звернути увагу на згуртованість.

Визначити спочатку вихідну ступінь згуртованості членів групи можна кількома способами. Наприклад , найпростіший спосіб - опитати співробітників про їх готовність спільно проводити час , дізнатися про переживання з приводу виконання спільної роботи , поцікавитися про те , з яким почуттям вони приходять на роботу і залишають її (і чи вчасно ) , чи довіряють вони один одному і т. д. Можна вдатися і до більш складних социометрическим про- процедурам . Згуртований колектив відрізняє взаєморозуміння і взаємний вплив при прийнятті рішень , бажання прислухатися до колег , повага їх інтересів і позицій , задоволення від спільних дій.

2 . Рівень індивідуального професіоналізму. На етапі діагностики рекомендується з'ясувати , як сам співробітник оцінює свої професійні навички та яка думка взаємодіючих з ним колег. Важливо також встановити , чи є бажання у співробітника вдосконалювати ці навички , здобуваючи нові знання не лише раз на 5 років за планом підвищення кваліфікації , а й самостійно.

3 . Характер міжособистісних відносин. Регулярне міжособистісне спілкування є невід'ємним елементом формування команди. Під час спілкування виробляються групові норми , ведеться обмін інформацією , розвивається довіра і взаєморозуміння . У розвиток показника міжособистісних відносин керівник аптеки повинен володіти сам і навчати членів свого колективу навичкам співпраці , тобто формувати і підтримувати групові процедури ( наприклад , обговорення результатів діяльності , пошук можливостей удосконалювання роботи і причин невдач та ін.)

II . Форми управління в команді

При всьому різноманітті варіантів можна виділити три основні форми управління в команді. На їх вибір впливають результати діагностичного етапу .

1 . «Театр одного актора ». Ця форма використовується в командах , які мають загальновизнаного лідера , якому команда повністю довіряє , вважаючи , що ніхто не запропонує більш раціональних і продуманих рішень , ніж він. Його розпорядження не підлягають критиці. Керівник - лідер здійснює одноосібне управління діяльністю команди , періодично радячись з різними членами команди на свій розсуд. Така команда ефективна у своїй діяльності доти , поки авторитет керівника - лідера незаперечний і приймається всіма членами команди майже на підсвідомому рівні.

2 . «Команда згоди». Така форма найбільш прийнятна для нечисленних команд високих професіоналів , в яких думка кожного вкрай значимо для команди в цілому. У таких командах всі відповідальні рішення приймаються колегіально , керівник команди проводить їх у життя , будучи одночасно одним з ключових фахівців команди.

3 . «Рада ». Займає проміжне положення . Подібна форма доречна для команд , ядро яких складає група найбільш кваліфікованих , досвідчених і авторитетних фахівців , чия думка є визначальним для інших членів команди. Відповідальні рішення в таких командах приймаються після обговорення на « раді команди».

Вдало створена або мимовільно сформована команда з сумісних , які поважають один одного фахівців

в процесі спільної професійної діяльності та неформального спілкування досить швидко перетворюється на згуртований життєздатний колектив із загальною цільовою установкою , єдиною системою ціннісних орієнтирів.

III . Організація роботи в команді

Для типових , часто повторюваних ситуацій в команді складаються стереотипи відповідних рольових розподілів .

Найбільш часто рольовий розподіл здійснюється в наступних областях:

1 ) професійна діяльність ;

2 ) взаємодія з зовнішнім середовищем ;

3) рішення складних проблем.

Для першого типу рольового розподілу основними є :

• « організатор - координатор » - як правило , це керівник команди ;

• « головний спеціаліст» (2-5 чоловік) - член команди найбільш високої кваліфікації , що виконує ключові функції професійної діяльності;

• « напарник » - член команди , який працює безпосередньо з головним спеціалістом під його керівництвом ;

• « завгосп - ремонтник» - член команди , відповідальний за спорядження , обладнання та інвентар команди ;

• «агент з постачання » - член команди , найбільш успішно діючий щодо забезпечення команди всім необхідним.

Для розподілу ролей в ситуації другого типу характерно визначення функцій усіма членами команди ( особливо підкреслимо усіма членами ) відповідно до найбільш видатними особистісними характеристиками кожного члена команди.

Основні ролі:

• « аналітик » - найбільш врівноважений член команди з системним складом мислення ;

• « парламентер » - член команди , найбільш вправний з усіх в комунікації , «геній спілкування» ;

• « скептик » - член команди з критичним складом розуму і вмінням розкрити всі ризики різних сценаріїв дій команди ;

• « лобіст - діставала » - найбільш « пробивний » член команди , який може «все дістати» , у якого великі зовнішні зв'язки ;

• «душа команди » - найбільш емоційний і життєрадісний член команди , його Імпульс і Совість .

У третьому типі рольового розподілу так само , як і в інших , рольові функції визначаються неформально у вигляді доручень різним членам команди відповідно до їх нестандартними здібностями. Серед головних виконавців у вирішенні складних проблем :

• « генератор » - член команди з найбільш розкутим , образним складом мислення , з високою освітньою підготовкою і широким кругозором , добре розвиненим творчим мисленням ;

• « концептуалізатор » - член команди зі схильністю і досвідом системного аналізу , широкого узагальнення та перспективного бачення; він уміє надати ідеї закінчений вигляд , зробити її привабливою і зрозумілою не лише авторові і його соратникам , а й кожному ;

• « оптимізатор » - член команди , має здатність і навичками виділення критеріальних ознак і проведення порівняльних оцінок різних сценаріїв дій ; він уміє зіставити ідею і потреби практики , придумати технологічний цикл реалізації ідеї , оцінити ризики і наслідки , скласти загальний план спільних дій ;

• « реалізатор » - член команди прагматичного і практичного складу мислення з навичками планування і організації практичної діяльності ( можливо , це - керівник команди ) ; він уміє практично втілити ідею , ор - ганізовать всі спільні дії , правильно « розставити всіх по місцях » ;

• « критик » - той же скептик з другого типу рольового розподілу .

При рольовому розподілі важливим є той факт , що окремі члени команди можуть виконувати не одну , а дві і більше рольових функцій , що безумовно підвищує вплив такого співробітника в команді. Однак це об'єктивна закономірність , яка приймається всіма членами команди.

IV . розвиток команди

Створення команди передбачає не тільки уміння розподіляти рольові функції , але і її розвиток - наприклад, проведення планових тренінгів співробітників за такими напрямами, як ефективну взаємодію в команді і технологія ефективного вирішення проблем.

Жодна з виявлених моделей управління (управління : командами при кланової організаційній культурі , інноваціями при едхок -культурі , координацією при ієрархічній культурі , конкуренцією при ринковій організаційній культурі ) не є ефективною (або неефективною ) при всіх обставинах. Існують позитивна зона , в рамках якої організація може досягати ефективності, і негативна зона , де особливо яскраво проявляється неефективність організаційної діяльності . У зв'язку з цим керівник не повинен сприймати побудова команди як пропозиція створити в аптеці форму « безвідповідального заміського клубу». Ця тенденція може проявитися в тому випадку , якщо управлінське лідерство сприятиме розвитку контрольованих індивідуалізму і вседозволеності , що трапляється вкрай рідко. А ось перевага для аптеки розвитку іменний кланової організаційної культури дуже очевидно , тому що тільки при ній створювана атмосфера гнучкості та задоволення членів організації , дозволяє їм вразливе ставитися до емоційних переживань клієнтів.

Так що ж вибрати? Яке з « командоутворення » призведе до потрібного результату ? Шашлик на природі , екстрим у горах або семінар за партою ? У кожному варіанті є свої « плюси» і «мінуси».

В ідеалі , як завжди , хочеться « золотої середини» : систематизувати наявні знання ; бути може , дізнатися щось нове. При цьому потрібно , щоб було не нудно ; можна б і активності небудь (без шкоди для здоров'я , бажано ) . А головне , треба , щоб був РЕЗУЛЬТАТ .

Результат же після « розкладання по поличках » і пильного вивчення «під мікроскопом » завжди виражається простою формулою : треба навчитися результативно ДОМОВЛЯТИСЯ . Ось , мабуть , у чому розгадка . Ось , чому ні веселі пікніки , ні походи по горах не гарантують істотного підвищення ефективності нарад.

Може бути , потрібно разом повчитися « правильному» РОЗМОВИ ? Створити свій власний корпоративний мову? Може бути , командоутворення полягатиме в тому , що ви почнете розуміти один одного « з півслова » і зможете домовитися про ключові ціннісних речах, що стосуються кожного?

Втім , всі перераховані вище способи командоутворення (строго кажучи) не замінюють , а доповнюють один одного. Погодьтеся , навіть дуже смачний десерт не замінить хорошого гарячого на обід.

Кожен метод розвиває певні особисті і командні компетенції , відточуючи «свою» грань великого алмаза під назвою «Ефективна команда».