19. Бенчмаркінг як метод санаційного контролінгу.

Бенчмаркінг — це перманентний, без­перервний процес порівняння товарів (р, п), вир-х процесів, методів та інших параметрів досліджуваного під-ва (стр-го підрозділу) з аналогічними об'єктами інших під-в чи стр-х підрозділів. Основна мета бенчмаркінгу полягає у виявленні негативних відхилень у значеннях порівнюваних показників і причин таких відхилень та розробці пропозицій щодо їх ліквідації. Розрізняють три види бенчмаркінгу:

1. Внутр. бенчмаркінг, який зводиться до аналізу та по­рівняння пок-ків д-сті різних стр-х підр-в одного й того самого під-ва.

2. Бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, - сконцент­рований на порівн. аналізі товарів (р, п), продук­тивності вир. процесів та інших параметрів досліджувано­го під-ва з аналог. хар-ми під-в-конкурентів. 3. Функц-ний бенчмаркінг, що має на меті проан-ти окремі процеси, ф-ції, методи й технології в порівнянні з інш. під-ми, які не є конкурентами розглядуваного.

Отже, у разі бенчмаркінгу, за порівняльні аналоги можна брати під-ва-конкуренти; під-ва, які є провідними у від­повідній галузі; СГД інш. галузей, стр-ні підрозділи дослідж-го чи інших під-в.

Об'єктами бенчмаркінгу м.б.: методи, процеси, тех­нології, якісні пар-ри продукції, пок-ки фін-госп. д-ті під-в (стр-х підроз.).

Розрізняють три фази бенчмаркінгу.

1. Підготовча стадія. На цій стадії здійснюють вибір об'єкта бенчмаркінгу та порівн-х аналогів; визначають оцінні пок-ки (собівартість, затрати часу, частка браку); зби­рають необхідну для ан-зу інф-цію. Зауважимо, що порів­няльних аналогів має бути якомога менше. Адже зі зростанням їх кіл-ті витрати на бенчмаркінг підвищ., а рез-ти стають дедалі поверховішими.

2. Аналіз. На підставі порівн-ня з під-ом-партнером виявл-ся недоліки в об'єктах бенчмаркінгу та ідентифікують­ся причини їх виник-ня. Критерієм оцінювання процесів, фун­кцій, методів чи виробничих процесів є показники їх продуктивності.

3. Впровадження. Викон. робота щодо реалізації ре­з-ів ан-зу в практ. дія-ті під-ва. Увага зо­середжується на розробці стр-гії і тактики нейтралізації вияв­лених у ході бенч-нгу слабин під-ва.

Оскільки ринок є с-ою, яка постійно та динамічно розв-ся, суб'єкти госп-ня мають здійсн-ти перманен­тний бенч-нг, дбаючи про забезп. стабільної конку­рспром., що ґрунтується на виявленні та впроваджен­ні інновацій і раціоналізаторства.

20. Методологічні основи, порядок складання та зміст плану санації.

План фін. оздор-ня розробляють, як правило, фі­н. та контролінгові служби під-ва, яке перебуває у фін. кризі, представники потенційного санатора, незалеж­ні аудиторські та консалтингові фірми. Необхідність залучення зовн-х консультантів під час розробки плану зумовлена 3-ма осн. чин.:

а) затратами роб.часу, необхідного для розробки плану;

б) потребою в належних знаннях та досвіді;

в) потребою в об'єктивності.

Підкреслимо, що для розробки плану санації викор-ть увесь методичний та функц-й арсенал контролінгу, сха­рактер-ний у попередніх підрозділах. При цьому слід кер-ся такими принц.:

- завершеність — врах. всіх найважл. обставин справи (усі позиції плану мають базуватися на цілком перевіре­них даних);

- змістовність — розгляд лише тих обст., які стос. процесу с-ї;

- правильність — правдиве висвітлення проблематики кризій з відобр-ям усіх передумов та безперервного, логічного ла­нцюга аргументів; - ясність — правдиве та однозначне висвітлення й відтворен­ня інф-ції; - об'єктивність — чітке розмежування між факт. да­ними, власним поглядом контролера та висновками.

Розділ 1 відбиває вихідну ситуацію на підприємстві.

Оцінювання зовн. умов, у яких функціонує під-во, є основою страт. план-ня і включає в себе вивчення за­гальних політико-екон-х тенденцій, аналіз галузі та ринкового сегмента. Аналіз фін-госп. стану охоплює два аспекти: вир-госп. діяльність; фін. стан.

Аналіз причин фін. кризи та слабких місць полягає в сис­т-ції та оцін-ні відповідних чинників і їх впливу на фі­н-госп д-ть під-ва.

Наявний потенціал. Тут хар-ся сильні сторони під-ва, його можливі шанси та наявний потенціал у кад­ровій, виробничій, технологічній, маркетинговій та інших сфе­рах.

Розділ 2 має хар-ти страт. цілі санації під-ва, цільові орієнтири та розробку стратегії. Тут подається та­кож оперативна crash-програма, що відбиває заходи, спрямо­вані на покриття поточ. збитків, відновл. платоспр-ті та лік-ті під-ва. До каталога са­нац. зах-в згідно з Сrash-програмою можуть входити;

*рефінансування ДЗ (форфейтинг, факторинг, звернення до арбітражного суду); *мобілізація прихованих резервів завдяки продажу окр-х позицій активів; *зменш та збіл-я стат. кап.; *реструктуризація КЗ; *заморожування інвестиційних вкладень; *зворотний лізинг; *розпродаж за зниженими цінами товарів, попит на які низький.

Розділ 3 включає в себе конкретний план заходів щодо відно­влення прибутковості та конкурентоспроможності підприємства в довгостроковому періоді і склад. з розглянутих далі час­тин

•План маркетингу та оцінювання ринків збуту продукції. Ви­значаються ринкові чинники, які впливають на збут продукції та місткість ринку; мотивацію спож-чів; ступінь ел-сті по­питу та рівень платоспр-го попиту на продукцію підпри­ємства; умови збуту; галузеві ризики; ситуацію на суміжних то­варних ринках.

План виробництва та капіталовкладень. Наводяться відо­мості про викор. обладнання, його знос, витрати, пов'я­зані з відновленням можливості оренди чи лізингу. Хар-ся виробничий процес, визначаються його «вузькі» місця, комер­ційні зв'язки з постачальниками сировини Конкретні заходи щодо розширення асортименту продукції та підвищення її якості з метою досягнен­ня конкурентних переваг. Зазначається, яке саме обладнання, технічну документацію, технологію, «ноу-хау» і в кого та на яких умовах І в який термін та на яку суму потрібно придбати. На цій підставі оцінюються потреби в інвестиціях. План вир-ва та відповідних капіталовкладень складається у формі бюджету.

Організаційний план. Хар-ся орг. стр-ра під-ва, розглядаються можл-ті реструктуриза­ції (реорганізації) та перепрофілювання, аналізується управлін­ський та кадровий склад, подається фактична кіл-ть праців­ників та вносяться пропозиції щодо її зменшення, намічаються заходи щодо посилення мотивації працівників та вдосконалення організації менеджменту.

Фінансовий план має містити в собі:

а) прогноз обсягів випуску та реалізації продукції;

б) баланс грошових надходжень і витрат;

в) зведений баланс активів і пасивів (до початку санації, в Окремі періоди, під час санації та після її проведення);

г) аналіз шляхів досягнення беззбитковості підприємства;

д) форми та джерела мобілізації фінансових ресурсів;

е) графіки освоєння, окупності та повернення фінансових ре­сурсів (якщо їх було залучено на поворотній основі).

Розділ 4 містить розрахунок ефективності санації, а також пе­релік заходів щодо організації реалізації плану та контролю за її перебігом. Деталізуються очікувані результати виконання проекту, а також прогнозуються можливі ризики й збитки.

21. Поняття та основні принципи аудиту, особливості та замовники санаційного аудиту. Аудит — це незалежна експертиза публічної бухгал­терської та фінансової звітності, Іншої інформації щодо фінансо­во-господарської діяльності суб’єктів господарювання, мета якої — перевірити достовірність їх звітності, визначити повноту та від­повідність чинному законодавству здійснюваного обліку та сфор­мувати висновки про реальний фінансовий стан підприємства.

До основних принципів аудиту належать:

*цілісність та повнота; *об'єк-сть; *незал-ть; *конфіденційність; *компетентність; *документальне оформлення.

Ці принципи є основою всіх м/н норм аудиту і пов­ністю стосуються й санаційного аудиту.

Санаційний аудит є окремим напрямком діяльності аудиторсь­ких фірм. Він має свої особливості як щодо методів, так і щодо об'єктів і цілей проведення. Характерніш для санаційного ауди­ту є те, що він проводиться на підприємствах, які перебува­ють у фінансовій кризі. Головна його мета — оцінити санацій­ну спроможність підприємства на підставі аналізу фінансо-господарської діяльності та наявної санаційної концепції.

Необхідність проведення емоційного аудиту зумовлена 4аа, що користувачам погрібна Інформація про фінансовий стан суб'єкта господарювання та реальність санаційної концепції.

Замовниками санаційного аудиту підприємства, яке перебу­ває у фінансовій кризі, можуть бути:

*нинішні та потенційні власники корпоративних прав підпри­ємства (якщо приймається рішення про збільшення статутного капіталу); *андеррайтери (якщо вирішується питання про викуп ними корпоративних прав нової емісії»); *позикодавець, наприклад банківський консорціум (якщо ви­рішується питання про надання санаційного кредиту); *4ааме під-во (якщо воно виходить з пропозицією про укладання мирової угоди та проведення санації під час прова­дження справи про банкр-во);

*потенційний санатор (якщо вирішується питання про сана­цію під-ва реорганізацією); *державні органи (якщо вирішується питання про надання під-ву держ. Санаційної підтримки).

Зовнішнім замовникам аудиту потрібна обгрунтована інфор­мація, яка має підтвердити, що:

1. дані про фін.-майновий стан боржника е достовірн. І повними; 2) план санації є реалістичним; 3) вибрано найраціональніший із можливих варіантів розвит­ку під-ва.