7.3.Адаптация молодых специалистов

Важным источником пополнения руководящих кадров организаций и специалистов являются молодые специалисты с высшим образованием.

Основной задачей совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои действия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие материальной базы учебных заведений.

Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии:

1. Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях предприятия

2. Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала

3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов

4. Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца).

4.1. Для выпускников вузов - приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации

4.2. Для выпускников техникумов - приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте

5. Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет)

5.1. Стажировка в течение года, наставничество

5.2. Составление отчета по стажировке

5.3. Рассмотрение и принятие решения комиссии после завершения стажировки

5.4. Выполнение заданий руководителя на рабочем месте

5.5. Участие в научно-технических советах и конференциях

5.6. Участие в рационализаторской и изобретательской работе

6. Повышение деловой квалификации (курсы - ИПК, школа менеджеров, курсы рационализаторов)

7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв

7.1. Оценка потенциала специалиста

7.2. Оценка индивидуального вклада

7.3. Вхождение в трудовой коллектив

7.4.Возможность профессионального выдвижения

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение.

4. Наставничество и консультирование

В любой системе оценки деятельности результат включает в себя как обратную связь по исполнению работы, так и планы развития, нацеленные на совершенствование деятельности отдельного сотрудника в будущем. Есть три связанные роли, в которых менеджер может быть вовлечен в процесс обратной связи и развития:

консультирование,

тренинг

наставничество.

Наставничество - это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека ("новичка" или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

За молодыми людьми должен наблюдать более старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям и интуитивно понимать их.

Характерные черты наставника включают в себя:

- сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии; значительный и признанный опыт в навыках:

- способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

- личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;

- знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей степени наличности, чем на работе.

Консультирование. Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. В условиях организации, вероятно, любой предмет беспокойства для подчиненного будет также представлять некоторое беспокойство и для менеджера.

Поэтому консультирование по работе обычно носит более директивный характер.

Исследование навыков консультирования может осуществляется с помощью трехмерной модели:

1. Формально - неформалъно.

В большинстве систем оценки консультирование неявно присутствует в процессе аттестации, но формально, в документации оно не представлено.

2. Индивидуально - в группе.

Консультирование по своей природе чаще всего производится в беседе "один на один". Однако со временем конкретные навыки, которые требуются специфическим группам сотрудников, могут обсуждаться коллективно. Когда новичок "включился" в состав группы, товарищи по работе начинают ему активно помогать советами.

3. Свобода действий.

Она во многом зависит от того, насколько формальна схема взаимоотношений и как долго устанавливаются такие взаимоотношения между новичком и консультантом. Менеджеры с хорошими навыками в области консультирования, по-видимому, способны к более высокой степени свободы в своей роли консультанта, даже в рамках новых взаимоотношений, и степень свободы действий будет увеличиваться по мере развития этих взаимоотношений.

Тренинг - это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия.

В тренинге выделяются следующие этапы:

- планомерная отработка навыков;

- инструктирование, демонстрация, практическая работа:

- мотивация к улучшению (производительности и качества труда);

- стремление к повышению эффективности работы.