Потребности организации в обучении сотрудников

В течение многих лет задача описания потребностей данной организации в обучении сотрудников решалась относительно просто. Надо было обучать новых сотрудников выполнению своей работы (или, если они имели опыт работы, обучать их тому, какие требования к выполнению работы предъявляет новая организация-работодатель). В некоторых случаях возникала необходимость повторного - («освежающего») обучения сотрудников, у которых ухудшились показатели выполнения работы. При появлении новой технологии или, как в приведенном выше примере с корпорацией IBM, при назначении на другие должности могло потребоваться переучивание сотрудников. Наконец, организации проводили развивающее обучение, чтобы помочь отдельным сотрудникам реализовать свой профессиональный потенциал или достичь определенных целей, а также для формирования резерва талантливых людей, способностями которых организация могла бы воспользоваться в будущем.

Для удовлетворения каждой из перечисленных потребностей в обучении необходима деятельность, относительно четко разграниченная по видам, которая осуществляется по мере надобности (или иногда, применительно к профессиональному развитию сотрудников, «по настроению»). В периоды стабильности, когда не было текучести кадров и сохранялся устойчивый уровень производства, некоторые компании могли обходиться вообще без всякой обучающей деятельности. Однако для большинства современных организаций такая простая картина является несбыточной мечтой, поскольку сейчас границы между обучением, переучиванием и профессиональным развитием быстро стираются.

Происшедшие изменения обусловлены многими причинами. После сокращения штатов должностные обязанности и задачи оставшихся сотрудников часто расширяются, и им могут потребоваться новые умения. В результате модернизации производства меняются оборудование и методы работы, поэтому ранее приобретенные умения могут оказаться недостаточными или устаревшими. В связи с тем, что организации все Шире используют временных сотрудников, возрастают потребности в обучении на рабочем месте. Поскольку для заполнения низкооплачиваемых должностей трудно найти людей, обладающих адекватными базовыми умениями (чтение, письмо, арифметика), многим организациям приходится заниматься восполнением пробелов в образовании сотрудников (remedial education training). (Более подробная информация на эту тему приводится в рубрике «Внимание — проблема».)

Изменяются не только потребности в обучении сотрудников, занимающих низшие должности в организации. Может вдруг оказаться, что супервизорам или менеджерам поточных линий необходимо уметь выступать перед публикой, чтобы проводить беседы с группами граждан или студентов в контексте развития бизнеса, набора сотрудников или связей с общественностью. Высококвалифицированные технические специалисты могут уйти из компании, если им не предоставляются возможности дополнительного образования и развития. В результате слияния или продажи компаний другим владельцам администраторы высшего уровня, имеющие большой опыт и эффективно управлявшие компанией по производству, например, промышленных сальников, могут оказаться перед необходимостью изучить все тонкости торговли арахисовым маслом. Организациям, имеющим «плоскую» структуру управления (меньшее количество уровней менеджмента) или работающим в специфических социокультурных условиях, приходится вводить новые стили менеджмента.

За счет описанных изменений оценка потребностей в обучении сотрудников усложняется, а также повышается ее значение для современных организаций. Начиная с 1960-х годов, когда появилась работа МакГихи и Тейера (McGeehe & Thayer, 1963), индустриально-организационные психологи разработали несколько сложных методов такой оценки (например, Ford & Мое, 1987; Goldstein, Braverman & Goldstein, 1991); особое внимание уделяется координированию обучения со стратегией организации (например, Carnevale, Gainer & Villet, 1990; Jackson & Schuler, 1990). Например, организация, которая планирует выход на международный рынок, должна при обучении расставлять акценты иначе, нежели организация, не имеющая подобных планов. Наконец, постепенно получает признание мысль о том, что желательно устанавливать связь между планированием работы на начальном этапе и обучением (Howell, 1993).

Потребность обучения сотрудников в организациях приобрела особую сложность довольно неожиданно, после длительного периода стабильности. Поэтому практика оценки потребностей в обучении и их интеграции с другими аспектами функционирования организации отстает от теории. Для большей ясности изложения рассмотрение остальных вопросов, связанных с обучением сотрудников, распределено по двум разделам. Главной темой первого раздела является начальное обучение работе (initial job training), причем сюда входит как обучение новых сотрудников, так и переучивание уже работающих сотрудников, необходимое по какой-либо причине. Во втором разделе рассматривается развивающее обучение сотрудников.