Глава 10.

Анализ спроса на научно-техническую продукцию.

10.1. Портфель проектов

Управление научным исследованиями и разработками осущест­вляется в рамках постоянно меняющихся условий. Это обусловливает необходимость непрерывного совершенствования программ НИОКР. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема и придется отложить или даже прекратить работу по про­екту. Могут измениться требования потребителей и спрос, в связи с чем потребуется провести переоценку жизнеспособности проекта.

Управляя программой НИОКР, менеджер должен помнить, что имеет дело с управлением динамичным проектом. Система плани­рования и управления должна быть достаточно гибкой, чтобы до­пускать необходимые модификации. Эффективность НИОКР выяв­ляется на рынке. Она зависит от того, насколько при постановке цели учтена рыночная потребность.

Основные характеристики сегмента рынка представлены четырь­мя взаимосвязанными переменными:

1. размер рынка;

2. допустимая цена;

3. требования к технической эффективности;

4. время.

Большинство научных продуктов может предлагаться в формах, различающихся по эффективности, цене и дате первого появления на рынке. Важно определить, какой уровень технической эффек­тивности потребует конкретный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью. Научно-технические работники могут стремиться к очень высокому уровню параметров нового изделия, что, безуслов­но, ведет к техническим идеям, но не всегда соответствует реальным требованиям потребителей. Кроме того, из-за этого может произойти завышение затрат на НИОКР и производство, а также увеличится время разработки. Все это ведет к снижению потенциальной прибыльности продукта.

В современных условиях разработку проекта необходимо сфоку­сировать на конкретных рыночных потребностях.

Выбор проекта связан с активным поиском альтернативных ре­шений. Механизм управления процессом НИОКР наглядно представлен на рис. 10.1.

Рис. 10.1. Механизм управления процессом НИОКР

Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся. Одна­ко каждый проект требует выделения дефицитных ресурсов в зави­симости от его особенностей (сложности, трудоемкости и т.п.).

Портфель должен иметь определенные контуры, быть стабиль­ным, чтобы рабочая программа могла осуществляться равномерно.

Количество проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, зависит от размеров проектов, которые измеряют­ся общим объемом ресурсов, необходимых для разработки, и затра­тами на реализацию одного проекта.

Если, например, на проведение НИОКР выделено 4000 ден. ед., а затраты на реализацию одного проект составляют 2000 ден. ед., то в портфеле могут быть два проекта.

Таким образом, число проектов в портфеле (n) определяется следующим соотношением;

,

Таблица 10.1

Проект	Портфель А
	1	2	3
	Затраты, ден. ед. (3^)	Прибыль, ден. ед. (ПА)	Рентабельность,, гр. 2 : гр. 1
1	22 ООО	41 800	1,9
2	18 ООО	32 400	1,8
Общая оценка портфеля	40 000	72 400	1,86
Проект	Портфель Б
	4	5	6
	Затраты, ден. ед. (Зд)	Прибыль, ден. ед. (Яд)	Рентабельность, гр. 5 : гр. 4
1	34 000	59 500	1,75
2	30 000	57 000	1,9
Общая оценка портфеля	64 000	116 500	1,82

Руководителю необходимо решить, каким количеством проектов он может одновременно управлять, если

• сконцентрирует усилия на нескольких проектах;

• распределит имеющиеся ресурсы на большее число проектов.

Портфель, состоящий в основном из крупных проектов, более

рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами. По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10%-ная вероятность эффективного завер­шения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.

Преимущество небольших проектов в том, что они легче адап­тируются друг к другу в отношении соответствия наличным ресурсам. Крупный проект требует большого объема дефицитных ресурсов.

небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в новых продуктах, имею­щих скромный потенциал по объему продаж (и потенциал прибы­ли). Портфель небольших проектов может привести к равномерному потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограни­ченным рыночным потенциалом, что нежелательно с позиций но­менклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.

Рассматривая тот или иной проект на предмет включения в портфель, необходимо учитывать возможное качество управления и последствия перераспределения затрат на проекты.

Оценка эффективности портфелей

Для примера оценим два портфеля, состоящие из двух проектов (табл. 10.1). Оба портфеля небольшие

Рентабельность портфеля (прибыльность) определяется как от­ношение прибыли к затратам.

Первый проект, входящий в портфель А, рентабельнее проекта, входящего в портфель Б, на 8,6% (1,9 / 1,75=1,086), но второй проект более рентабелен в портфеле Б (1,8 / 1,9 = 0,947), т.е. рен­табельность второго проекта в портфеле А ниже на 9,5%.

Общая оценка портфелей дается по показателям средней рента­бельности. Обозначим рентабельность портфелей А и Б соответст­венно К_А и

Рентабельность отдельных проектов, как видно из табл. 10.1, определяется так:

,

.

Рентабельность портфелей в целом:

Расчет коэффициентов предпочтения

Проект	Портфель А				Портфель Б
	яА1	с13. лА1	КА <4			<*зБ1
1	1,9	0,55	1,045	1,75		0,53	0,927	0,962
2	1,8	0,45	0,81	1,90		0,47	0,823	0,855
Оценка порт­феля	КА = 1,86	1,00	КА = 1,86	КА = 1,86		1,00	КА = 1,86	1,82

В нашем примере коэффициент предпочтения по рентабельности равен 1,22. Он совпадает с величиной среднего коэффициента предпочтения, так как доля проектов в структуре затрат по портфелям А и Б почти не отличается и предпочтения нет.

Если менеджер основное внимание сосредоточит на проектах, входящих в портфель А, то при условии, что рентабельность портфеля выше на 0,04 пункта, дополнительная прибыль от портфеля А составит [(+0,04) • 40 000] 1600 ден. ед.

Формирование портфеля заказов предполагает проведение работы с потенциальными потребителями результатов НИОКР. После выбора инновационного проекта необходимо распределить функциональные обязанности за реализацию маркетинговой стратегии. I

В таблице 10.3 показано распределение прав и обязанностей в области принятия маркетинговых решений на предприятии. Для ее заполнения можно использовать следующие условные обозначения:

Р — принятие решения на основе подготовленной информации (утверждение, подписание приказа и т.п.);

П — комплексная подготовка решения с привлечением структурных подразделений или должностных лиц, указанных в матрице (табл. 10.3);

У — участие в подготовке решения, заключающееся в разработке отдельных проблем, вопросов или сборе необходимой информации по поручению подразделений или должностных лиц,, ответственных за подготовку решения;

С — обязательное согласование на стадии подготовки или принятия решения;

И — исполнение решения;

1

К — контроль исполнения решения

Таблица 10.3

Для современной ситуации, сложившейся в России, сложно точно спрогнозировать спрос на научно-техническую продук­цию, т.е. имеется неопределенность спроса. Рассмотрим некото­рые направления изучения спроса на продукцию, являющуюся результатом инновационной деятельности.

Функции маркетинга	Структурные подразделения 0должности)
Координация выполнения пла­на маркетинга Контроль разработки и качест­ва новых продуктов Реклама и стимулирование про­даж Разработка продуктовой марки Изучение спроса Планирование объемов сбыта Формирование каналов сбыта Сервисные услуги потребителям Контроль маркетинговой дея­тельности