Модель улучшений стандарта исо 9001:2000

Стандарт ИСО 9001:2000² «Системы менеджмента качества. Требования» имеет универсальный характер, и применим для организаций всех масштабов и отраслей. Модель можно (СМК) отнести к процедурной концепции совершенствования и рассматривать, как ее пример. Стандарт включает более 170 требований в 50 пунктах. Первые три раздела стандарта содержат служебную информацию, требования - в 8 основных разделах. Из них разделы 1-3 содержат основные понятия и комментарии к требованиям в разделах 4-8:

Модель СМК на основе ИСО 9001 представлена на рис. 42. Важно отметить, что улучшение в конечном итоге распределено по всем разделам данного стандарта. ИСО 9001 разделяет управленческие решения, связанные с действиями по совершенствованию процессов на три вида:

• Корректирующие действия.

• Предупреждающие действия.

• Улучшения.

 

Рис 42. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе.

Улучшение – действие, направленное на дальнейшее совершенствование, ибо оно совершается при отсутствии явных проблем и даже тенденций. Управление процессом по ИСО 9001 необходимо для создания управляемых условий. Управляемые условия – главный гарант того, что отклонений от требований не произойдет, а если они и произойдут, будут легко обнаружены и устранены их причины. Для целей управления описывается порядок планирования, бюджетирования, порядок анализа данных со стороны высшего руководства, контроля хода выполнения процесса (в том числе проведения регулярных совещаний). Планирование процесса основано на необходимости улучшения ключевых его показателей. В этом помогают специальные формы, табл. 10.

Таблица 10.

Пример формы планирования и отчетности для процесса

Показатель	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4
П-1 (план)
(факт)
П-2 (план)
(факт)

В соответствии с ИСО 9001, организация должна самостоятельно разработать следующие 6 документированных процедур:

• «Управление документацией» (п. 4.2.3);

• «Управление записями» (п. 4.2.4);

• «Управление несоответствующей продукцией» (п.8.3.);

• «Внутренние аудиты» (п. 8.2.2);

• «Корректирующие действия» (п. 8.5.2);

• «Предупреждающие действия» (п. 8.5.3).

Вопрос 2. Преобразовательная концепция улучшений: опыт и механизмы

Сегодня предприятия переходят от понятия «качество продукции» через понятие «качество процессов» к понятию «качество фирмы». И эта тенденция началась не вчера. «Двумя принципами производственной системы «Тойота» являются «точно в срок» и автономизация – автоматизация с элементом человеческого интеллекта. Инструментом, используемым для управления системой, является канбан»³, - так заявляют авторы системы. При этом систему канбан они сравнивают с супермаркетом, где следует лишь добавлять на полки товары, недавно купленные покупателями. Средством, регулирующим оборот, является карточка канбан, сопровождающая партию изделий и выступающая в роли «клапана».

Система канбан используется такими известными фирмами, как "Дженерал моторс", "Рено" и многими др. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, внедривших систему канбан, показывает, что она дает возможность уменьшить запасы производственные на 50%, запасы товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции. Однако внедрение системы канбан за пределами Японии, как показал опыт 80-х гг., наталкивается на серьезные трудности, начиная от более низкой дисциплины поставок и кончая территориальной разобщенностью поставщиков и потребителей - если в Японии среднее расстояние от автосборочного завода до его основных поставщиков исчисляется десятками километров, то в Западной Европе и США - сотнями километров. По этим причинам большинство неяпонских фирм использует отдельные элементы системы канбан, часто в комбинации с другими распространенными на Западе системами - МРП⁴, МРП-2 и др

Вспомним о втором подходе к совершенствованию, который получил название «кайдзен». Чтобы лучше понять природу кайдзен, следует познакомиться с не очень благозвучным для россиянина словосочетанием «муда, мура, мури», служащим почвой для кайдзен на предприятии.

Муда («потери») – действия, не прибавляющие ценности. Потеря времени также «создает узкие места, не добавляя ценности».

Мура – «нерегулярность». Мура появляется всякий раз, когда нарушается плавный ритм работы оператора, поступления деталей и механизмов или нарушается производственный график. Мура подобна сбившемуся ритму дыхания у одного из участников пешей колонны – либо все идут в ровном, высоком темпе, либо вынуждены снижать скорость. Именно с поиска этой нерегулярности легко начать гембу⁵ кайдзен.

Мури – «напряжение». Мури означает напряженные условия работы, как для сотрудников и оборудования, так и для процессов работы.

Три основных правила внедрения кайдзен в гемба:⁶

1. Поддержание порядка. Это базовое условие сильно снижает возможности для распространения «вируса изменчивости» и развивает у сотрудников навыки самодисциплины.

2. Устранение муда – можно оставить без комментариев.

3. Стандартизация. Одно из интересных определений стандарта – наилучший способ сделать работу. Как только будет установлен стандарт, а его требования будут выполняться, можно использовать цикл PDCA.

При стандартизации в системе кайдзен принято использовать подход ”5W+1H” и пятикратное «Почему?». «5W» означает ответы на вопросы:

What?	Что должно быть сделано, в каком объеме и с какими особенностями
Who?	Кто должен это сделать, ответственность
Why?	Зачем нужно это нужно сделать, мотивировка
When?	Когда, при каком условии это должно быть сделано
Where?	Где, в каких технических условиях это должно быть сделано

Дополнительное «1H» - How – Как, какими шагами и в какой последовательности работа должна быть сделана. Пятикратное «Почему» будет рассмотрено ниже на примере построения древовидной диаграммы, рис. 43. Это – один из самых полезных инструментов поиска первопричины в гемба.

Поскольку по кайдзен проблема никогда не должна возникнуть вновь, контрмера может заключаться в замене резиновых сальников на металлические. В зависимости от сложности, можно задавать вопрос «Почему?» и большее количество раз. Вполне возможно, что вопросы (4) и (5) нашли ответы в процессе беседы и еще не приходили рабочим в голову.

Какие механизмы активно используются на японских предприятиях при внедрении кайдзен? М. Имаи выделяет шесть основных систем:

• Всеобщий менеджмент качества (TQM);

• Cистема производства «точно вовремя»;

• Всеобщий уход за оборудованием;

• Развертывание политики совершенствования;

• Система подачи предложений;

• Работа малых групп.

Мы уже касались системы «точно вовремя», рассмотрим теперь подробнее другие пункты.

Всеобщий уход за оборудованием (TPM). Все больше и больше производственных компаний как в Японии, так и за ее пределами сегодня используют на практике «всеобщий уход за оборудованием» (TPM). В то время как всеобщий менеджмент качества (TQM) делает упор на улучшение управления и качества в целом, TPM в основном служит улучшению качества оборудования и ориентирован на его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл станков и механизмов.

Название системы 5S составлено из первых букв японских слов в латинской транскрипции и обозначают ее элементы:

Seiri — организация (букв. «сортировать»).

Seiton — аккуратность (букв. «ставить на место»).

Seiso — уборка (букв. «сиять»). Seiketsu — стандартизация, стандартизировать.

Shitsuke — дисциплина (букв. «поддерживать»).

Развертывание политики совершенствования. Хотя система кайдзен направлена на совершенствование, ее применение может дать ограниченный эффект, если каждый занят этой системой ради нее самой. Требуются постановка четких целей для каждого участника процесса и принятие ответственности встать во главе всех действий по совершенствованию, направленных на их достижение. Стратегия кайдзен в действии требует тщательного контроля процесса внедрения. Для этого высшее руководство должно разработать долгосрочную стратегию с выделением среднесрочных и годовых целей.

Система подачи предложений. Фактически последние две подсистемы являются основной частью подсистемы мотивации системы менеджмента качества. Система подачи предложений — неотъемлемая часть ориентированной на человека системы кайдзен. Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес к кайдзен, поощряя их на подачу большого числа предложений, вне зависимости от их значимости.

Работа малых групп. Система кайдзен предусматривает работу малых групп, то есть речь идет о неформальных, добровольных объединениях людей внутри компании, которые формируются для выполнения конкретных задач в цехе. Самый известный вид таких групп — кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность. Их можно рассматривать как элемент системы кайдзен, ориентированный на коллективную работу.

Приблизительно одновременно с системой кайдзен появилась и концепция lean production (букв. «тощее» производство) и lean management. Наиболее устоявшийся вариант перевода – бережливое производство. Строгого определения этой концепции еще не сформулировано. Бережливое производство определяют как интегрированный набор методов организации производства, в общем случае определяемых через термины «точно в срок» (just-in-time, JIT), всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM), всеобщее обслуживание оборудования (Total Productive Maintenance, TPM) и набор методов управления персоналом, включая бригадную организацию труда и вовлечение сотрудников в принятие решений.

Технико-экономический анализ - это первая стадия совершенствования процесса. Он отвечает на вопрос «Каким образом данное изделие необходимо перепроектировать, чтобы, удерживая уровень качества, снизить затраты на изготовление?» Рассмотрим также еще одну систему совершенствования в рамках процедурной концепции, именуемой «6 сигма». Система «6 сигма», разработанная компанией «Моторола» в конце 1980-х – начале 1990-х годов также комбинирует большинство достижений в области управления качеством и стала образом жизни, своеобразным путем для таких ведущих компаний как «Дженерал Электрик». Свое название система получила благодаря вызову компании: увеличить расстояние от центра распределения выборки до контрольной границы с 3 до 6 сигма. Таким образом, цель «6 сигма» - достичь уровня 3,4 бракованных детали на 1 млн. Это достигается с помощью применения статистических методов при анализе ключевых параметров бизнес-процессов. Работу осуществляют малые группы под руководством так называемых «черных поясов», которые проводят обучение сотрудников, создавая преемственность и обеспечивая полную вовлеченность персонала. Для этих целей используются так называемые «новые инструменты качества»:

• древовидная диаграмма;

• диаграмма связей;

• диаграмма сродства;

• матричная диаграмма.

Методика построения древовидной диаграммы основана на системе «кайдзен». Для нахождения истинной причины проблемы «кайдзен» предполагает задавать вопрос «Почему?» не менее 5 раз подряд, что мы рассмотрели выше. Древовидная диаграмма накапливает ответы на последовательные вопросы «Почему?» Если они начали повторяться, обнаружена коренная причина проблемы (рис. 43).

Рис. 43. Пример древовидной диаграммы для поиска «узких мест» в сети видеопроката

Диаграмма связей по сути похожа на древовидную диаграмму. Она предлагает проводить анализ, располагая выявленные факторы (потенциальные причины проблемы) независимо друг от друга в виде прямоугольников. Когда все факторы выявлены, они соединяются стрелками, от причины к следствию. Затем для каждого фактора определяется, сколько от него идет исходящих стрелок и сколько к нему идет входящих. Факторы с минимальным количеством (обычно с нулем) входящих и большим количеством исходящих стрелок признаются ключевыми. Если, например, на предприятии анализируются затруднения в работе новой системе отслеживания производительности сотрудников, то на первом этапе, после сбора всех мнений, картина может выглядеть, как на рис. 44.

Рис. 44. Пример диаграммы связей (1 этап).

На втором этапе можно сделать диаграмму более удобной, выделив цветом ключевые причины (рис. 45)

Рис. 45. Диаграмма связей (2 этап).

В заключении следует отметить, что совершенствование процессов и операций на производстве будет все сильнее определять облик предприятий в 21 веке. Совершенствование – постоянное обучение на чужих и собственных ошибках.