Вопрос 2. Планирование ресурсного обеспечения процессов.

Как отмечалось в предыдущих разделах, работы процесса нуждаются в ресурсах двух основных типов. К первому типу относятся ресурсы, которые в процессе расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Ресурсы первого типа называют складируемыми, накапливаемыми, а также невоспроизводимыми (невозвратными). Примерами ресурсов первого типа являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

Ко второму типу относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, не накапливается. Ресурсы второго типа называют не расходуемыми, возвратными, ненакапливаемыми, восполнимыми. Примерами таких ресурсов являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т. п.). Рис. 17.

Основные типы ресурсов

Нерасходуемые (восполнимые)

Расходуемые (невосполнимые)

Рис. 17. Схема типов ресурсов.

Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность процесса в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса. Потребность работы в нерасходуемом ресурсе задается в виде функции, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работ.

Наряду с функциями потребности, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на процесс в целом. Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах процесса в целом.

Первоначально календарный план процесса формируется исходя из предположения, что все требуемые ресурсы доступны в необходимом количестве. Однако на практике наличие ресурсов всегда ограничено, что вынуждает прибегать к методикам перераспределения ресурсов, чтобы добиться приемлемого графика работ.

Для решения таких проблем в инструменты планирования были внедрены методики ресурсного анализа. Теперь эти инструменты обеспечивают менеджера как прямыми, так и косвенными методами создания ресурсно реализуемого плана.

На этапе планирования основными выгодами от включения информации по ресурсам в расписание процесса являются:

• возможность оценить конкретные сроки и объемы потребностей в ресурсах;

• возможность определять «узкие» места, в которых потребность в ресурсе превышает его доступное количество и может привести к возможной задержке работ;

• возможность оценить стоимость процесса.

В ходе реализации процесса это, в первую очередь, дает возможность четкого назначения исполнителей по срокам и по работам.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования включает три основных этапа:

1. Определение потребности и доступности данного ресурса;

2. Назначение ресурсов задачам;

3. Анализ возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и его количеством, имеющимся в наличии.

Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором управления процессом, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов, ресурса, где: А – количественный показатель потребности ресурса в единицу времени; В – продолжительность процесса; С – имеющийся в наличии ресурс.

Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. После того как такая информация введена, можно получить гистограмму загрузки каждого ресурса (см. рис. 18).

Используя расписание задач с назначенными ресурсами, менеджер может вручную перераспределить их таким образом, чтобы получить новый профиль использования. Однако для крупных процессов сделать это без специализированных программных средств весьма затруднительно.

A

С

B

Рис. 18. Пример гистограммы планируемой потребности нерасходуемого ресурса, где: А – количественный показатель потребности ресурса в единицу времени; В – продолжительность процесса; С – имеющийсы в наличии ресурс.

Процедура разработки профилей загрузки ресурсов, удовлетворяющих ограничениям процесса по наличным ресурсам и срокам выполнения, часто называется также процедурой выравнивания загрузки ресурсов. Цель данного процесса заключается в том, чтобы избежать нехватки ресурсов, которая часто имеет место в пиковые периоды работы. Выравнивание заключается в разнесении во времени задач, требующих наиболее критичных ресурсов. В результате данной процедуры может быть получено несколько осуществимых графиков работ с точки зрения обеспеченности ресурсами и получить ответ на следующие вопросы:

• Может ли программа или процесс быть закончена в срок при имеющихся ресурсах?

• Какое дополнительное количество ключевых ресурсов должно быть добавлено с тем, чтобы закончить процесс в срок? К какому сроку, и для каких работ эти ресурсы потребуются?

• Какова будет дата завершения процесса при планировании его в условиях ограниченных ресурсов?

Как отмечалось ранее, существуют два основных подхода по разрешению ресурсных перегрузок: планирование при ограничении по времени; планирование при ограниченных ресурсах.

Первый подход предполагает фиксированную дату окончания процесса и назначение на процесс дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

Календарный план позволяет определить временные периоды, когда существуют перегрузки ресурсов. Разработчик определяет для каждого ресурса те временные промежутки, когда потребности в ресурсе превышают его наличное количество, а также работы, конкурирующие за использование данного ресурса на этих промежутках времени.

Второй подход предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением процесса. При данном подходе наличие ресурса неизменно, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. Соответственно, дата окончания процесса представляет собой раннюю возможную дату окончания при данном ограничении.

Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов, позволяет менеджеру более обоснованно проводить переговоры, касающиеся дат и ресурсного обеспечения с высшим руководством, представителями заказчика и функциональными менеджерами.