Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Производственная и сервисная стратегии

Для формулирования операционной стратегии необходимо тщательное осмысление корпоративной и рыночной стратегии компании. Необходимо найти ответы на вопрос , покупать или производить; какой процесс выбрать и где разместить, автоматизировать или нет, какая система автоматизирования и контроля применяется? Производить или покупать - вопрос об основном виде деятельности компании и ответ на него имеет корпоративный характер. Операции компании вносят в него свой весомый вклад. От того, в какой степени деятельность рассматривается как производственная, сборочная, дистрибьюторская или сервисная, будут зависеть все остальные операционные решения. Не менее важны решения и о том - будет ли концентрация на профильных операциях, когда все усилия направлены на основной вид деятельности, а если нет, то в какой степени они будут переданы на аутсорсинг.

Операционный менеджер по своему положению находится у истоков формирования миссии и стратегии операционной системы и эффективного регулирования ее ресурсами. Разработка эффективной операционной стратегии зависит от стратегических и тактических решений операционного менеджера (рис. 8).

Рис. 8. Производственная стратегия в производстве.

Стратегические решения являются долгосрочными, а тактические - являются краткосрочными. Эти решения можно существенно изменять, трансформировать, модифицировать в сравнительно короткие периоды. Поэтому следует выделить отдельно решения стратегического и решения тактического уровней (таблица 4). Перечисленные области стратегических и тактических решений, не могут описать всего того, что делают и чем занимаются операционные менеджеры для эффективного функционирования операционной системы с целью полной реализации миссии всей организации. Путь к успеху любой операционной системы заключается в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов. Для обеспечения конкурентоспособности компании разных стран руководствуются разными приоритетами. Они различают несколько основных типов операционных приоритетов:

Таблица 4.

Области решений эффективной операционной стратегии

Область стратегических решений	Область тактических решений
конструкция товара	Запасы
структура и содержание процесса	составление расписаний
выбор местоположения	управление качеством
человеческие ресурсы	Технология
Поставки

издержки производства, качество и надежность продукции, сроки выполнения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать на изменение спроса, гибкость и скорость освоения новых товаров, а также специфические критерии для каждого отдельного товара. При упорядочении отдельных объектов уровень детализации может быть таким, что он становится объектом контроля менед­жеров более низкого уровня. Отсюда вытекает стратегия привлечения ре­сурсов, которая определяет, где в цепи создания стоимости начи­наются и заканчиваются внутренние операции компании. Одни компании акцентируют свое внимание на снабжении, другие — на производстве и обслуживании, третьи — на упаковке и сбыте, а кто-то пытается охватить всю цепь операций в целом. Данная страте­гия регулирует осуществление этих отношений, упорно добива­ясь более низких цен от поставщиков или формируя долгосроч­ные взаимовыгодные связи.

Стратегические цели предприятия устанавливаются с использова­нием сбалансированной системы показателей, которая определяет цель создания добавлен­ной стоимости предприятия, которая направляет выбор ключевых требований к выполнению работ, таких, как: сокращение длительности производственного цикла; снижение себестоимости; повышение гибкости реагирования на требования рынка; гарантированное сервисное обслуживание; продуктовая линия; повышение качества (табл. 5).

Указанные шесть направлений, по сути, и являются двигателями операционной стратегии. Хотя они следуют после определения вы­бора позиции в общеотраслевой цепочке создания ценности, опре­деления

Таблица 5.

Построение стратегии операций

Требования к выполнению работ	Области операционной стратегии
Время	Производственные мощности
Издержки	Завод, производство, цех
Реакция на изменения конъюктуры рынка	Системы и технология производственного процесса
Обслуживание	Производство и закупки
Продуктовая (технологическая) линия	Дистрибуция. Развитие продукта/услуг (усовершенствование)
Качество	Планирование и контроль производства

стратегической цели предприятия в цепи создания добав­ленной стоимости, согласования требований к выполнению работ. Самыми существенными факторами, ограничивающими этот выбор, являются рынок и потребитель - удовлетворение специфи­ческих запросов конкретного сегмента потребительского рынка. Опе­рационная стратегия отражает рыночную направленность и опреде­ляет область возможных вариантов выбора.

Издержки производства являются тем фактором, которые позволяют компаниям конкурировать на рынке. Чтобы успешно конкурировать на своем сегменте рынка, фирма должна быть производителем с низкими издержками производства, однако это необходимое, но недостаточное условие. Если при производстве товара в качестве критерия выступает низкая цена, и объемы продаж зависят от уровня издержек (себестоимости), как правило, они являются товарами повседневного спроса. Однако чаще такой сегмент рынка велик, конкуренция на сегментах такого типа рынка жесткая и процент банкротств компаний весьма велик.

Качество и надежность продукции. Существует две отдельные категории качества: качество продукции и качество процесса. Уровень качества продукции во многом зависит от того, на какой сегмент рынка он предназначен. Он зависит от требований потребителей. Однако если он будет качественный, но чрезвычайно дорогой, есть вероятность того, что можно потерять часть потенциальных покупателей из-за завышенной цены продукции. Качество процесса представляет собой соблюдение технологических процессов в производстве, т.е. выпуск товаров без технологических ошибок. Это важно, поскольку связано с надежностью продукции. Каждая продукция изготовляется согласно своим техническим характеристикам, чтобы обеспечить уровень надежности товара в соответствии с его конкретным назначением, необходимо строго придерживаться этих технических норм.

Срок выполнения заказа играет большую роль для достижения конкурентного преимущества компании. Фирма способная предлагать и выполнять услуги или произвести продукцию за меньшее время имеет значительные преимущества по сравнению с компанией – конкурентом.

Надежность поставок, представляет такой операционный приоритет, который позволяет фирме поставлять товары или услуги точно в обещанный срок либо даже раньше. Когда в 80-х и 90-х годах прошлого столетия стали большое внимание уделять проблеме сокращения материально-товарных запасов, надежность поставок стала одним из основных критериев при выборе компаниями поставщиков комплектующих.

Гибкость и скорость освоения новой продукции предполагает способность компании предлагать своим потребителям широкий выбор товаров и услуг. В основном это способность зависит от времени, которое фирма затрачивает на разработку нового продукта или услуги и преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции.

Кроме выше описанных приоритетов у компаний нередко возникают необходимость определять и другие приоритеты по отношению к конкретным продуктам. Эти приоритеты являются специфическими, они в основном сервисные: техническая поддержка; ускорение выпуска нового товара на рынок; послепродажная поддержка поставщика и т.п.

В 60-х - 70-х годов прошлого столетия центральным элементом концепции операционной стратегии было фокусирование (направленности) операций и сбытовой политики. Эта стратегия позволяет компаниям привлечь ресурсы и организовать операции внутри себя так, что она достигает высоких результатов. При этом одни компании сосредотачивают свое внимание на снабжении, другие – на производстве и обслуживании, а третьи – на упаковке и сбыте, так как в ходе операционной деятельности невозможно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Такая стратегия позволяет определить менеджерам наиболее важные параметры развития бизнеса и концентрировать все внимание на тех ресурсах, которые позволяют достичь успеха. Концепция фокусирования широко применятся до настоящего времени.

По мере развития мировой экономики возникла группа компаний, которые рассматривают свою операционную и маркетинговую стратегию на международном масштабе. Компании добившиеся там успеха, называют производителями мирового уровня. Они осознали, что необходимо максимально точно определять приоритеты, чтобы конкурировать на рынке. Результаты исследований различных зарубежных и российских компаний показывают, что основными конкурентными приоритетами являются: соответствие качества продукции техническим требованиям, надежность продукции и сроки выполнения заказа. Только низкая цена продукции определяет «победителя заказа». Топ-менеджеры поддерживают процесс и одновременно должны стимулировать инициативы, что позволяет достигать цели, определять критерии и выполнять мероприятия по улучшению работы на уровне подразделений или предприятий. При этом эти процессы должны совпадать с их общими стратегическими целями и показателями компаний в целом. Данная стратегия регулирует осуществление этих отношений, упорно добиваясь низких цен от поставщиков или формируя долгосрочные взаимовыгодные связи.

Операционная стратегия формулируется для получения ценности. Это означает, что для потребителя возможно приобретение товара, с наиболее важными характеристиками, то есть произведенного в точном соответствии с техническими условиями, в установленный срок и с определенной надежностью, по самой низкой возможной цене. Операционная стратегия предусматривает определение основных целевых установок по таким направлениям:

• расположение предприятия и его производственных подразделений;

• требования к уровню квалификации персонала, структуре и численности;

• основные изменения системы оплаты труда;

• установление диапазонов контроля;

• требования к материально-техническому обеспечению.

Операционная стратегия формулируется для получения ценности. Это означает, что для потребителя возможно приобретение товара, с наиболее важными характеристиками, то есть произведенного в точном соответствии с техническими условиями, в установленный срок и с определенной надежностью, по самой низкой возможной цене.

Пример операционной стратегии строительства мраморного завода. Приводятся следующие исходные данные. Расположение завода: расположен в местности, где есть мраморный карьер и рабочих с высоким уровнем мотивации.

Рабочая сила: неквалифицированные рабочие обучаются, им обещана часть прибыли.

Вознаграждение: базовая зарплата не ниже средней по отрасли, а также основанные на прибыли премии.

Диапазон контроля: хотелось бы, что бы контроль был как можно шире. 3 уровня управления по всей организации, соотношение производственных менеджеров 200 к 1.

Сырье. Основным сырьем служит природный мрамор.

Культура является «уравнительной»: все носят защитные каски одного цвета.

Производственная стратегия. Под производственной деятельностью, понимается такая деятельность, которая связана с разработкой и производством материальных ценностей. Основные цели развития производственной стратегии:

• правильное определение конкретных требований к операциям;

разработка планов, гарантирующих, что операционные возможности окажутся достаточными для выполнения этих требований.

Выбор ключевых требований к выполнению работ следующий:

• сокращение длительности производственного цикла (время);

• снижение себестоимости (издержки);

• повышение гибкости реагирования на требования рынка;

• гарантированное сервисное обслуживание;

• продуктовая (технологическая линия);

• повышение качества.

Самыми существенными факторами ограничения этого выбора являются рынок и потребитель. Менеджеры четко должны представлять сегмент рынка компании и ее производственную структуру. Выбор целевого рынка может оказаться сложной задачей, однако решить его необходимо, так как в результате его решения определяются ключевые операционные возможности компании. Процесс реализации стратегии протекает следующим образом: запросы потребителей относительно новой или уже выпускаемой продукции приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для операций. Задача операционной стратегии в том, чтобы перевести стратегические цели организации в рабочие требования. Определив требования к рабочим характеристикам, производственное подразделение компании использует все свои потенциальные возможности. Возможности компании включают технологию, системы и персонал. В каждой из трех областей используются такие фундаментальные концепции и инструменты, как интегрированная производственная система (CIM), всеобщее управление качеством (TQM) и принцип «точно в срок» (JIT). При определении операционных возможностей, компании обычно решают: производить или покупать детали и комплектующие. Сегодня производители мирового масштаба обычно заключают контракт с подрядчиком, который это будет делать быстро и качественно.

Производственно-технологическая структура существует не сама по себе, она должна соответствовать целям бизнеса компании. Операции становятся эффективными, когда соответствуют интересам клиентов (добавляют ценность, снижают себестоимость). Между тем операционный анализ АВС, проведенный на ряде предприятий показывает, что лишь 5% операций, выполняемых на предприятиях, создают ценность для клиента, 30% - создают ценность для самого предприятия, 65% - не добавляют никакой ценности ни тем, ни другим. Собственно планирование размещения станков и оборудования нередко определяет 60-80% себестоимости продукции, аналогично и по предприятию в целом.

Сервисная стратегия. Последние десятилетия характеризуются увеличением роли сферы услуг в мировой экономике, что также наблюдается и в нашей стране. Ошибочно рассматривать сферу производства и сферу услуг как две разные или, тем более, как единственно возможные альтернативы. В настоящее время множество компаний, которые производят продукцию, также транспортируют ее и продают. Под «сервисом» (обслуживанием) понимается любой участок или отдел компании, не имеющий непосредственного отношения к разработке и производству материальных ценностей. Последние десятилетия характеризуются увеличением роли сферы услуг в мировой экономике. Увеличивается перечень предлагаемых услуг, наблюдается рост числа занятых в этой сфере. Доля сфера услуг в совокупном ВВП к настоящему времени составляет около 70% от его общего объема и значительно превышает долю сферы производства товаров. В сфере услуг занято более половины работоспособного населения мира. Для промышленно-развитых стран среднегодовые темпы прироста ВВП в сфере услуг за последние два десятилетия составили в среднем 6% и существенно опережают по значению темпы прироста ВВП в сфере производства товаров (около 2,4%).

В компаниях, занятых обслуживанием, операционная стратегия неотделима от корпоративной стратегии. Для сервисных предприятий система предоставления услуг и есть их бизнес. Сервисный бизнес представляет собой сферу деятельности, основной целью которой является предоставление клиентам какой-либо конкретной услуги или набора услуг. Сервисная организация существует для того, чтобы обслуживать клиента, а системы и обслуживающий персонал – для того, чтобы обеспечивать процесс предоставления услуг. Сервисная стратегия начинается с выбора операционной направленности, то есть определения достигаемых приоритетов. Эти приоритеты включают следующее: внимательное и вежливое обращение с клиентами; высокая скорость и удобство предоставления услуг; цена услуги; разнообразие услуг; уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг.

Развитие сферы услуг двух последних десятилетий в мировом масштабе показывает, что ее определяющими факторами являются научно-техническая революция и структурно-технологическая перестройка материального производства. Для современной структуры ВВП России по отраслям также характерна быстро растущая доля сферы услуг. Крупнейшими секторами сферы услуг в России являются торговля и общественное питание, финансы, кредит и страхование. Сектор услуг подразделяется на пять групп: бизнес-услуги (консультирование, финансовые и банковские услуги); торговые услуги (торговля, материально-техническое обеспечение, ремонт); услуги связи (коммуникации и транспорт); социальные (личные) услуги (рестораны, здравоохранение); паблик администрейшн (образование, государственное управление). Характеристика услуг как продуктов деятельности следующая: неосязаемость, неразделимость (одновременность) производства и потребления, гетерогенность, невозможность сохранения.

Приведенные характеристики соответствуют специфике различных услуг в большей или меньшей степени, Однако это и показывает отличие сервисных и производственных процессов: невидимость сервисных процессов; развивающие сервисные потоки и процедуры; недостаток фактов и данных; эффект «позднего зажигания». Несмотря на многообразие типов услуг, можно говорить о существовании общих подходов к управлению сервисными организациями. Подобные выводы могут основываться на объединении услуг в группы по различным признакам. Р. Б. Чейз выделяет «чистые» (гостиничные услуги), «смешанные» (продажа телефонов в офисах МТС), «квази­производственные» (услуги ретранслятора) и добыча/производство (добыча нефти). В основе классификации - степень контакта с клиентом в процессе производства услуги (низкая/высокая). При этом критерием степени контакта является продолжительность пребывания потребителя в системе. Контакт с потребителем услуги отражает физическое присутствие клиента в системе, а оказание услуги – рабочий процесс, используемый для предоставления услуги. Роль операции в сервисной системе велика. Они определяют структуру сервисных систем (процедуры, оборудование, помещение) и управление работой обслуживающего персонала.

Согласование операционной стратегии с рыночной требует сравнивать собственную стратегию, выраженную в реальных операциях компании, с требованиями рынка, на котором эта операция совершается. В результате определяются все несоответствия в процессах, оборудовании, расположении, персонале и системах контроля. В дальнейшем требуется корректировка операционной стратегии. Здесь могут применяться различные методы и подходы. Такими методами являются бенчмаркинг, перепрофилирование и др.