5. Оценить текущий и будущий спрос.

6. Определить главную функцию. То есть следует вычеркивать все функции из этапа 4 до тех пор, которые можно классифицировать как второстепенные, пока не останется одна - самая главная.

7. Перечислить другие способы выполнения главной функции. Вновь работает вся команда и проводится мозговой штурм.

8. Вычислить затраты альтернативных вариантов. Это сле­дует делать как можно раньше по окончании, но не во время мозгового штурма, в противном случае расчеты негативно повлияют на генерацию новых идей. На данном этапе мож­но ограничиться достаточно грубыми подсчетами.

9. Выделить три самые «дешевые» альтернативы. Три — про­извольное число, как правило, такого количества «прошедших» вариантов достаточно. Проводится детальный анализ осуществимости, показателей работы и затрат.

10. Выбрать наилучший вариант. И продолжить его разработку.

11. Определить дополнительные функции, которые следует включить. Функции, определенные на этапе 4 и не входя­щие в этап 10, теперь можно подключить в случае необхо­димости. Если нужно, проводится дополнительная работа по составлению подробного проекта.

12. Убедиться в том, что новый продукт принят.

Как и при сокращении номенклатуры, инертность и существующие капиталовложения могут оказаться существенными препятствиями на пути внедрения нового или измененного продукта. Проводящая стоимостный анализ, команда должна быть готова «продать» свои предложения организации. Вполне возможно, для этого ей понадобится сильное подкрепление в виде детальной калькуляции себестоимости, расчетов сни­жения затрат, планов внедрения, моделей и прототипов.

Описание процедуры разработки услуги, предложенной Лутом и Джонсоном (1988 г.) и позволяющей удостовериться, что услуга предоставляется в тре­буемом качестве и с достаточной эффективностью.

1. Убедитесь, что концепция услуги изложена четко, со все­ми подробностями. Если этого не сделать, правильно разработать услугу и ее окружение будет практически не­возможно.

2. Представьте себе имидж, который концепция услуги спроецирует на рынок. Это необходимо для понимания ожиданий потребителей от услуги. Какой бы качествен­ной ни была услуга, она будет считаться плохой, если не будет соответствовать этим ожиданиям. Если ожидания окажутся не такими, как вы себе их представляли, значит, услуга представлена неправильно.

3. Представьте, как покупатели воспринимают возможнос­ти и деятельность вашей компании и как меняются их ожидания и восприятие до и после предоставления услу­ги. Разработчикам и поставщикам услуги бывает сложно поставить себя на место покупателя, поскольку их вос­приятие искажено тем, что они хорошо знакомы с систе­мой обеспечения сервиса и ее целью.

4. Добейтесь внимания высшего руководства к качеству услуги, с четкой постановкой корпоративных целей. Ка­чество, в конечном счете, зависит от контактирующих с клиентами работников, поскольку это их поведение фор­мирует у покупателей определенное мнение об обслужи­вании. Если высшее руководство не интересуется каче­ством, бессмысленно просить об этом простых рабочих.

5. Разработайте стандарты функционального и техническо­го качества. Это одна из самых сложных задач. Создать стандарты качества для материальных элементов не составляет труда, поскольку речь идет о физических про­дуктах, чего нельзя сказать о стандартах на нематериаль­ные элементы сервиса. Можно описать требуемое состояние среды сервиса, включая даже, частоту убо­рок; можно измерить и указать максимальное и среднее время ожидания. Сложнее обстоит дело с субъек­тивными и важными оценками, компетентности, манеры поведения и внешнего вида персонала. Стандарты качества должны быть, как можно более приближены к ожиданиям покупателей. В соответствии с ними органи­зуются найм работников, обучение и оплата труда.

6. Разработайте процедуры и системы для поддержки сер­висной деятельности в достижении вышеуказанных стан­дартов. Должна существовать необходимая инфраструк­тура, гарантирующая надлежащий уход за помещениями, оборудованием и пр.

7. Создайте процедуры для действий в случае наступления предсказуемых событий и подготовьте персонал к работе в случае непредвиденных обстоятельств. Сервис по своей природе непредсказуем, особенно в том случае, когда кли­ент приходит к вам впервые, поэтому невозможно пре­дусмотреть отдельную процедуру для каждой случайнос­ти. Персонал должен быть готов к неожиданностям, равно как и вышестоящие служащие, если о проблеме будет сообщено им.

8. Разработайте все системы так, чтобы они способствовали хорошему обслуживанию. В частности, следует относить­ся к своим работникам как к внутренним покупателям, чтобы гарантировать постоянную поддержку с их сторо­ны. Если обслуживающие работники не будут видеть, что их ценят, они не будут показывать клиентам, что органи­зация ценит и их.

9. Разработайте инспекционные процедуры. Если за каче­ством работы не следить, оно ухудшится, вот почему важ­ны процедуры контроля над качеством и действий по его исправлению в случае необходимости. Конкретные мето­ды зависят от того, что оценивается: для материальных элементов, достаточно выборочных проверок. Методы проверки нематериальных составляющих сервиса варьи­руются от обратной связи с покупателями и проведения опросов до привлечения «профессиональных покупате­лей».

Данный подход позволяет охватить большинство проблем, связанных с разработкой услуги. В нем уделяется особое вни­мание необходимости определять нематериальные элементы и их вклад в сервис в целом; необходимости учитывать точку зрения покупателя; критически важной роли, которую играет контактирующий с клиентом персонал и его поддержка; нако­нец, необходимости явно и правильно вести контроль над всей дея­тельностью. Эти девять пунктов, будучи надлежащим образом примененными, также гарантируют, что полученная в итоге система обеспечения сервиса будет внутренне согласована.