- •Нелли Макаровна Власова Курс молодого талантливого менеджера
- •Аннотация
- •Лень напрягаться? Начни работать умнее
- •Каждый из нас прав в рамках своей замочной скважины
- •Для устойчивости системы нужны все точки опоры
- •Новый мир требует новых стилей управления людьми
- •Решения должны перемещаться из высших кабинетов туда, где сосредоточена компетентность
- •Человек не компьютер, но тоже работает по заведенным программам
- •У каждого сотрудника свой уровень притязаний и возможностей
- •Способы делегирования как поле оценки талантливости менеджеров
- •Различия в принципах и подходах к мотивации
- •Изменение системы контроля
- •Борьба или сотрудничество? Вот в чем вопрос
- •Типы лидеров
- •1. Сила авторитета лидера как атрибут его власти Штурвал указывает множество разных направлений, каждое из которых куда-то ведет
- •Деспотизм просвещенный нисколько не лучше деспотизма хамского
- •Деструктивные типы личностей на вершине власти
- •Новые времена меняют статус и авторитет власти, делая людей не зависимыми от нее
- •Когда не могут себя поднять, пытаются других подмять
- •Если чувствуешь себя молотком, все люди вокруг будут напоминать гвозди
- •Когда планы готовятся в «башне из слоновой кости», тогда музы трудового энтузиазма молчат
- •Стиль, ориентированный на бюрократию
- •Стиль, ориентированный на прорыв и достижения
- •Стиль, ориентированный на поддержку людей и климат в коллективе
- •Поиски козлов отпущения часто бывают творческими
- •Люди часто жалуются на отсутствие памяти, а надо бы на отсутствие ответственности
- •Вспышки вашего гнева не могут устрашать, а уж тем более вызвать преданность вам
- •Когда у руководителя все пальцы указательные, все жесты у работников становятся оборонительными
- •Стиль молотка как стиль управления никто не отменял
- •Как дико хочется быть цивилизованным!
- •Всегда может появиться «собака», которая способна помешать достичь поставленных целей
- •Нужны ли людям указатели типа «верной дорогой идете, товарищи»?
- •Мы живем в двух мирах: мире ощущений и мире интерпретаций
- •Каждый видит свое, хотя окружающее общее
- •Власть можно получить по наследству или вместе с должностью, но авторитет зарабатывают
- •Погонялки для шефа
- •Правила выхода из заколдованного круга проблем
- •Когда человек слушает, он не только демонстрирует внимание, но и узнает кое-что новое
- •Лидер, который видит разницу между понятиями «результат» и «достижение», более эффективен
- •Выбор направления определяет успех или неуспех деятельности
- •2. Постановка целей и планирование Цель — как мощный магнит притягивает энергию людей
- •Закон необходимости планирования
- •Разработка путей достижения цели
- •Лучший способ наращивать деньги или человеческий потенциал — это перестать их терять
- •3. Принципы кадровой политики Сотрудники — это монеты разного достоинства
- •Политика работы с кадрами — тоже важнейший фактор увеличения прибыли
- •Руководство и работники едины в своем заблуждении относительно друг друга
- •Хорошие кадры выращиваются в хорошем «грунте» и при хорошем уходе
- •4. Оргпроектирование и делегирование Люди похожи на слова или шахматные фигуры. Если их не поставишь на свое место, они теряют свое значение
- •И отдельные таланты могут создавать мутантов
- •Недостаточно ставить правильные цели, важно их согласовать
- •Как и муравьи, люди давно открыли для себя достоинства специализации
- •В человеке есть несколько систем, которые обеспечивают его жизнедеятельность. В фирменном организме то же самое
- •И сказочный витязь на перепутье дорог ломал голову, что выбрать?
- •Технологии в бизнесе очень важны, но дух, душа и эмоции намного важнее
- •Отсутствие организованности — лучшая из диверсий
- •Делегирование — это принятие на себя ответственности за конечный результат
- •Делать одновременно много дел — значит не делать их хорошо
- •Когда нагружаешь атланта, подумай, как включить его желание нести такую ношу
- •Памятка по делегированию
- •Никто сразу не становится мастером
- •Получаешь не то, что желаешь, а то, что создаешь
- •Сила лидерства измеряется способностью доводить сотрудника до завершения дел
- •5. Мотивация Устранение демотиваторов
- •Забивать гвозди многотонным молотом можно, если заслан развалить фирму
- •2. Огромные объемы работ или высокие знания, которые не дают нужных результатов, сами по себе имеют мало ценностей.
- •Менеджеры, которые обращаются с людьми как с безголовыми, имеют дело с бунтующим детским садом
- •Если людям закрывают рот, они умеют кричать молча
- •По приказу можно выполнять должностные обязанности, но подвиги едва ли
- •Когда людей мотивируют только «морковкой», они забывают, что они люди
- •Похвала — демонстрация ожиданий
И сказочный витязь на перепутье дорог ломал голову, что выбрать?
Менеджеру постоянно приходится выбирать между вечными структурными дилеммами, у которых нет простых ответов.
• Разделение функций или их объединение (дифференциация или интеграция)?
• Нестыковки функций против их дублирования. Или одна функция как дитя у семи нянек, или функции как дети-беспризорники. Недогрузка против перегрузки.
• Недостаток ясности против недостатка творчества (формализация и регламентация или свобода в принятии решений?).
• Чрезмерная самостоятельность или чрезмерная взаимозависимость? Неприятная для вас информация. Ответов никто, кроме вас самих, не даст. Ваша фирма уникальна, как отпечаток пальца человека. Можем помочь только в одном. Не пугайтесь! Решать подобные дилеммы — обязанность лидера. Решать, ошибаться и снова решать. Вечный поиск. Покой нам только снится.
Легко ли вам принять эти рекомендации? Спокойно ли вы чувствуете себя в рамках этой двойственности? Если да, то примите поздравления. Если нет, то — сочувствие вашей незрелости. До уровня талантливого менеджера вы пока не дотягиваете.
Технологии в бизнесе очень важны, но дух, душа и эмоции намного важнее
Если человеку расписывают обязанности, как роботу, то он и чувствует себя роботом, а не человеком.
Если представить структуру и бизнес-процессы в виде организатора или в виде структурных моделей взаимосвязей, то можно описать должностные обязанности каждого отдела или должности.
Но можно ли с помощью даже самых умных схем передать зоны ответственности, систему требований, запросов и ожиданий от потребителя информации к поставщику? Как передать пожелания, опасения, сомнения или энергетику послания?
Схемы сухи или даже мертвы без наполнения всех каналов информации живой энергетикой общения, взаимных требований, ожиданий и пожеланий.
Современная работа в фирме — это не только текущая работа по заданным стандартам, но и управление постоянно новыми проектами при штормовом ветре.
Представьте работу своих подчиненных как плавание на яхте в штормовую погоду (что совсем недалеко от истины), чтобы понять абсурдность управления людьми с помощью должностных инструкций, технологических стандартов и стратегических планов.
В этих условиях руководителю будет недоставать таких умений, как умения политика, грамотного коммуникатора и духовного наставника.
Компьютер работает по заведенной программе, люди в организации — тоже.
Положения об отделах или должностях — вид программы для деятельности этих подразделений или отдельных должностей.
Шесть обязательных условий, предписанных отделу или отдельным исполнителям, выполняют роль программных требований — ОПРСТУ:
О бязанности (зона ответственности).
П оказатели (в измеряемом виде) своей ответственности.
Р есурсы (необходимые).
С вязи (прописанные в виде продуктов обмена и их измерителей) со всеми другими участниками общего процесса.
Т ехнологии работы (стандарты деятельности).
У четные (отчетные) требования (перед кем, когда и как отчитывается за результаты).
Если вы сочетаете дисциплину организационных принципов в виде задаваемых рамок с необходимостью личностной энергизации людей, то вы явно талантливый менеджер.
Если вы только ограничиваетесь рамками и требованиями, вы человек с ментальностью командира производства тоталитарной эпохи. Если вы надеетесь только на вдохновение и воодушевление людей, вы романтик, и не более.