И отдельные таланты могут создавать мутантов

Если у вас наблюдаются следующие симптомы:

1) каждый отдел или секция, похоже, хотят стать отдельной империей;

2) что касается частей организации, то все выглядит как в басне про лебедя, рака и щуку;

3) менеджеры имеют тенденцию наблюдать только за работой своего отдела и не приветствуют сотрудничество с другими;

4) деловые встречи редко бывают продуктивны, решения принимаются за минуты, а встречи отнимают часы;

5) так много споров, что они становятся деструктивными;

6) общения между отделами скорее похоже на вражду, чем на сотрудничество;

7) отделения постоянно воюют друг с другом и нарушают работу других;

В этом случае можно предположить, что у вас плохо поставлена работа по вопросам координации и взаимодействия между подразделениями, командопостроению, внутрифирменной ком муникации и информационного обмена.

Недостаточно ставить правильные цели, важно их согласовать

Специализация без координации приводит к катастрофам. При чрезвычайных происшествиях, если милиция не согласовывает свои действия с пожарными, то дополнительные потери и трагедии неизбежны. А чем отличается организация? Разве что масштабом катастроф, и только.

Координации и взаимодействию можно если и не научить, то косвенно принудить.

1. Постройте графические модели или схемы взаимодействия разных исполнителей внутри главных ключевых бизнес-процессов, направленных на производство основной добавленной ценности фирмы (например, схема выполнения заказа клиента).

2. Определите требования к продуктам тру да каждого исполнителя по принципу внут рен-него рынка. Каждый исполнитель, а это как бы «фирма», которая «продает» свои услуги внутренним потребителям, должен представлять свои продукты в соответствии с требованиями этих потребителей.

3. В оценке результатов труда, по которым начисляется зарплата, участвуют потребители труда.

Введение «принципа внутреннего рынка» заставляет всех сотрудников самим выстраивать мощную систему координации между всеми подразделениями.

Чем меньше описанных выше деструктивных признаков в вашей группе или организации и чем ближе вы к принципу «внутреннего рынка», тем ближе вы к званию талантливого лидера.

Как и муравьи, люди давно открыли для себя достоинства специализации

Муравьиные гонки имеют тот недостаток, что даже в случае выигрыша ты все равно остаешься муравьем.

Позаимствуем у них организованность. Должностные инструкции, предписывающие человеку его обязанности, обременительны, ведут к апатии, прогулам или сопротивлению, но они же помогают обеспечить предсказуемость, единообразие и надежность.

Обязанность лидера — осознавать эту двойственную природу задаваемых людям рамок. Не стоит впадать в раж строгих требований к их выполнению, но не стоит и давать возможность их игнорирования.

Гибкость, а не слепое следование крайностям, — признак эффективного лидерства.

Разделяете эту двойственность? Прибав ляй-те себе плюсы к полученным баллам талантливости. Нет? Отнимайте!

В человеке есть несколько систем, которые обеспечивают его жизнедеятельность. В фирменном организме то же самое

Минцберг выделил пять главных элементов, или систем, организационной структуры:

1. Стратегический блок, или мозг организма.

2. Производственное ядро (состоит из работников-исполнителей).

3. Техноструктура — это специалисты и аналитики, которые стандартизируют, измеряют и инспектируют процессы и продукты.

4. Среднее звено, или административный компонент. Это руководители среднего уровня, которые управляют, контролируют и распределяют ресурсы.

5. Вспомогательный персонал, который поддерживает и облегчает работу другим. Любая структура — как конструктор Лего — собирается из этих элементов в разных сочетаниях и величинах.

Насколько ваш конструктор оргструктуры соответствует целям, задачам и видению фирмы? И насколько он учитывает характер работы ваших людей (творческий или исполнительский)? Если учитывает, то вы талантливый оргпроектировщик систем, если нет, то поплачьте над своей отсталостью.