- •Нелли Макаровна Власова Курс молодого талантливого менеджера
- •Аннотация
- •Лень напрягаться? Начни работать умнее
- •Каждый из нас прав в рамках своей замочной скважины
- •Для устойчивости системы нужны все точки опоры
- •Новый мир требует новых стилей управления людьми
- •Решения должны перемещаться из высших кабинетов туда, где сосредоточена компетентность
- •Человек не компьютер, но тоже работает по заведенным программам
- •У каждого сотрудника свой уровень притязаний и возможностей
- •Способы делегирования как поле оценки талантливости менеджеров
- •Различия в принципах и подходах к мотивации
- •Изменение системы контроля
- •Борьба или сотрудничество? Вот в чем вопрос
- •Типы лидеров
- •1. Сила авторитета лидера как атрибут его власти Штурвал указывает множество разных направлений, каждое из которых куда-то ведет
- •Деспотизм просвещенный нисколько не лучше деспотизма хамского
- •Деструктивные типы личностей на вершине власти
- •Новые времена меняют статус и авторитет власти, делая людей не зависимыми от нее
- •Когда не могут себя поднять, пытаются других подмять
- •Если чувствуешь себя молотком, все люди вокруг будут напоминать гвозди
- •Когда планы готовятся в «башне из слоновой кости», тогда музы трудового энтузиазма молчат
- •Стиль, ориентированный на бюрократию
- •Стиль, ориентированный на прорыв и достижения
- •Стиль, ориентированный на поддержку людей и климат в коллективе
- •Поиски козлов отпущения часто бывают творческими
- •Люди часто жалуются на отсутствие памяти, а надо бы на отсутствие ответственности
- •Вспышки вашего гнева не могут устрашать, а уж тем более вызвать преданность вам
- •Когда у руководителя все пальцы указательные, все жесты у работников становятся оборонительными
- •Стиль молотка как стиль управления никто не отменял
- •Как дико хочется быть цивилизованным!
- •Всегда может появиться «собака», которая способна помешать достичь поставленных целей
- •Нужны ли людям указатели типа «верной дорогой идете, товарищи»?
- •Мы живем в двух мирах: мире ощущений и мире интерпретаций
- •Каждый видит свое, хотя окружающее общее
- •Власть можно получить по наследству или вместе с должностью, но авторитет зарабатывают
- •Погонялки для шефа
- •Правила выхода из заколдованного круга проблем
- •Когда человек слушает, он не только демонстрирует внимание, но и узнает кое-что новое
- •Лидер, который видит разницу между понятиями «результат» и «достижение», более эффективен
- •Выбор направления определяет успех или неуспех деятельности
- •2. Постановка целей и планирование Цель — как мощный магнит притягивает энергию людей
- •Закон необходимости планирования
- •Разработка путей достижения цели
- •Лучший способ наращивать деньги или человеческий потенциал — это перестать их терять
- •3. Принципы кадровой политики Сотрудники — это монеты разного достоинства
- •Политика работы с кадрами — тоже важнейший фактор увеличения прибыли
- •Руководство и работники едины в своем заблуждении относительно друг друга
- •Хорошие кадры выращиваются в хорошем «грунте» и при хорошем уходе
- •4. Оргпроектирование и делегирование Люди похожи на слова или шахматные фигуры. Если их не поставишь на свое место, они теряют свое значение
- •И отдельные таланты могут создавать мутантов
- •Недостаточно ставить правильные цели, важно их согласовать
- •Как и муравьи, люди давно открыли для себя достоинства специализации
- •В человеке есть несколько систем, которые обеспечивают его жизнедеятельность. В фирменном организме то же самое
- •И сказочный витязь на перепутье дорог ломал голову, что выбрать?
- •Технологии в бизнесе очень важны, но дух, душа и эмоции намного важнее
- •Отсутствие организованности — лучшая из диверсий
- •Делегирование — это принятие на себя ответственности за конечный результат
- •Делать одновременно много дел — значит не делать их хорошо
- •Когда нагружаешь атланта, подумай, как включить его желание нести такую ношу
- •Памятка по делегированию
- •Никто сразу не становится мастером
- •Получаешь не то, что желаешь, а то, что создаешь
- •Сила лидерства измеряется способностью доводить сотрудника до завершения дел
- •5. Мотивация Устранение демотиваторов
- •Забивать гвозди многотонным молотом можно, если заслан развалить фирму
- •2. Огромные объемы работ или высокие знания, которые не дают нужных результатов, сами по себе имеют мало ценностей.
- •Менеджеры, которые обращаются с людьми как с безголовыми, имеют дело с бунтующим детским садом
- •Если людям закрывают рот, они умеют кричать молча
- •По приказу можно выполнять должностные обязанности, но подвиги едва ли
- •Когда людей мотивируют только «морковкой», они забывают, что они люди
- •Похвала — демонстрация ожиданий
Хорошие кадры выращиваются в хорошем «грунте» и при хорошем уходе
Для создания хорошего грунта в организациях принято:
• Нанимать людей только с хорошей репутацией. Брать на работу людей с бесчестным прошлым или подмоченной репутацией — большой риск.
• Устанавливать не столько строгий регламент, сколько договариваться о правилах ответственного поведения и доводить их до сведения всех сотрудников, выражая уверенность, что каждый сотрудник осознает свою ответственность перед фирмой.
• Безответственные действия наиболее вероятны тогда, когда менеджеры теряют контакт с работниками. Отсюда следует правило: менеджеры не должны уклоняться от каждодневных контактов с работниками.
• Менеджеры должны сами выступать ролевыми моделями. Если ответственность нечто большее, чем пустые слова, то старший менеджер обязан выработать ролевые модели, которые бы воплощали ожидания, предъявляемые к их поступкам.
• В фирме сохраняется специализация и одновременно проводятся общие собрания, чтобы раскрыть цели и смысл всех общих действий.
Если вы разделяете эти правила и принципы, можете прибавить себе баллы в оценке собственной талантливости.
Чтобы ваши сотрудники научились слаженно работать, введите обязательные тренинги. Лучше всего подойдет забивание гвоздей с повязкой на глазах.
А если серьезно, то почти любую команду нужно учить:
1. Совместному участию в принятии решений и правилам консенсуса.
2. Законам и правилам открытого общения и разрешения конфликтов.
3. Разграничению полномочий. Выполнение задачи командой начинается с разработки конкретных шагов, четко сформулированных для каждого члена.
4. Совместному руководству. Формальный руководитель время от времени и в зависимости от обстоятельств, необходимости и квалификации членов команды может передавать свои функции другим.
5. Рефлексии. Команда время от времени оценивает успешность своей работы, тактику работы и факторы, которые ей мешают.
6. Законам системного мышления.
Если вы готовы инвестировать только в технологические тренинги для персонала, вы пока не проявляете признаки и мышление талантливого лидера. Если вы готовы инвестировать уже в вышеназванные тренинги и семинары, вы проявляете явную талантливость как лидер.
4. Оргпроектирование и делегирование Люди похожи на слова или шахматные фигуры. Если их не поставишь на свое место, они теряют свое значение
Правильно ориентированной является та организация, в которой:
• личностные интересы не противоречат интересам коллектива и личностные цели совпадают с организационными целями;
работник не чувствует дискриминации;
работник ощущает признание своего труда;
работник имеет возможность реализовать свои таланты, способности и ключевые компетенции;
работник понимает все требования, которые предъявляет к нему организация;
работник имеет возможности для своего карьерного, профессионального и личностного роста;
работник удовлетворен физическими и психологическими условиями труда;
работник понимает свои задачи и критерии оценки своего труда;
работник не ощущает деструктивной угрозы своему здоровью, жизни и будущему.
А теперь честно ответьте, много ли таких организаций вы видели?
И почему руководители имеют страсть к подрывной деятельности в собственной организации:
• по глупости;
• по незнанию;
• или по склонности к суициду?