2 Высших образов. – 6 б.
высш. образ. + обучение в рамках второго образ. – 5 б.
высш. образ. – 4 б.
высш. спец. – 3 б.
среднее – 2 б.
неполное среднее – 1 б.
-
численность
работников с і-м
образовател.
уровнем в j
году
-
общая численность
работников в j
году
К – количество уровней образования
коэффициент стабильности персонала
Кст = 1 – Ктек
Где Ктек – коэффициент текучести кадров
Где
– коэффициент текучести кадров п/п в
і-м
диапазоне
стажа работ
-
численность
работников і-го
диапазона
в j
периоде
m – количество выделенных диапазонов стажа работ
* коэффициент трудовой дисциплины
Где Di – число нарушений і-го вида
n – число учитываемых видов нарушений труд. и технологич. дисциплины
N – среднисте числ-ть персонала п/п
коэффициент удовлетворенности работой
Анализ и оценка дополнительного параметра осуществляется на основе стремления работников покинуть место трудовой деятельности (как само п/п, так и внутри него). Сбор данных – с помощью анкетирования.
Где
-
среднефактическая
численность желающих уволиться работников
і-й
группы в
j
периоде
-
max
– но возможное числ. желающих уволиться
раб-в і
группы в
j
периоде
коэффициент межличностных отношений
Где
-
численность
работников выделенной i-й
неформальной группы по отнош. к К-му
критерию
n – количество выделенных неформальн. групп
m – число выделенных критериев.
Критерии:
- количество работников , удовлетворенных деятельностью руководителей подразделений и п/п в целом
- численность работников, удовлетворяющих деятельност. своих коллег.
- численность работников, с симпатией относящихся к коллегам
- численность работников, поддерживающих руководство п/п всех уровней
Причем критерии м. иметь и прямо противоположные значения (т.е. неудовлетворение)
Чj – общ. числ. раб-в в j-м периоде
* коэффициент конфликтности
Где Рі – значимость конфликтной ситуации і-го уров. конфликтности
уровни конфликтов:
- межличностные
- между личностью и группой
- внутригрупповой
- межгрупповой
- внутриорганизационный
ni – количество конфликтов і-го ур. сложности
К – число уровней конфликтности (мах = 5)
N – общ. число зафиксированных конфликтов на п/п
Общим показателем уровня корпоративной культуры является интегральный показатель , который ралч-ся методом среднегеометрической:
Кроме этих показателей влияние уровня корпоративной культуры на повышение эффективности работы п/п может быть оценено посредством: - ростом образоват. и профессионального уровня сотрудников
- повышение ур. от.
- увеличение числа претендентов на получение места работы на данном п/п
- повышение трудовой дисциплины и др. показатели эффективности управления персоналом п/п.
Тема: Управление стратегическими изменениями
Понятие и виды стратегических изменений
«12 правил» эффективного управления изменениями
Методы проведения орг. Изменений
Выбор метода
Управление сопротивлением стратегическим изменениям.
Изменения, проводимые в процессе выполнения стратегии, называют стратегическими.
Виды: 1). Перестройка п/п – фулдош. изменение п/п, касающиеся его линии, орг. структуры и культуры. Применяются в случае смены отрасли, продукта и места на рынке. Очень большие изменения происходят в технологической области и сфере трудовых ресурсов.
2). Радикальное преобразование п/п, например, в случае горизональной интеграции. Основные изменения – в организационной структуре.
3). Умеренное преобразование – если п/п выходит с новым продуктом на рынок и намерено привлечь покупателей. Изменения косиутся произ. процесса и маркетинга.
4). Обычные – проведение преобразования в маркетинговой сфере с целью поддержки заинтересованности в продукте.
5). Функционирование без изменений – если п/п реализует одну и ту же стратегию. Важно следить за возможными неблагоприятными изменениями во внешней среде.
С целью преодоления сопротивления стратегическим изменениям разработан метод «12 правил» решающий 3 основных орг. задачи управления изменениями :
формирование политики поддержки изменений
обеспечение мотивации
поддержка эффективного контроля над процессом трансформации.
Метод «12 правил» :
обеспечение поддержки всех групп власти внутри п/п.
По приоритетности методы обеспечения поддержки расширился следующим образом :
приглашение к участию
пере убеждение на основе апеллирования к наиболее значимым ценностям организации
формальные и не формальные стимулы (включая возможность получить новое задание, сделать шаг в карьере, повысить статус)
изоляция (для людей, которые важны для п/п, однако вряд ли будут поддерживать изменения на начальных этапах трансформации)
сохранение позиции людей в служебной иерархии, однако удаление от решения задач связанных с изменениями
увольнение
формулирование стиля поведения, ориентированного на лидерство. В обеспечении поддержки изменений особенное знание имеет стиль поведения лидеров организации. Наблюдение сотрудников за лидером особенно интенсивно на начальных стадиях трансформации.
Черты идеального лидера :
способность меняться, стремление к постоянному самоусовершенствованию и обучению, а так же побуждение у этому других
гибкость мышления
системность мышления и высокие анал. способности
значительная сила влияния на других (харизма) и психологическая
выдержанность
уверенность в себе
глубокие знания и широкий опят в сфере управления
Эффективный менеджмент определяется правильной комбинацией тех., кадровых и концептуальных (способность к анализу) навыков.
Определение точек стабильности – лидером п/п необходимо определить чёткую и понятную позицию всем относительно того, что меняться не будет (ценности прошлого).
Намеренное или умышленное неп-е символов и терминологии изменений. Например, должны органично войти в повседневный лексикон сотрудников п/п постоянные улучшения, дисциплина процессов изменений.
Создание чувства неудовлетворённости текущим положением : предоставление информации о проблемах текущего положения. Особая роль принадлежит бенгмаркенгу. Возможно исполнение «сценария катастрофы последствия отсутствия изменений».
Вовлечение сотрудников в планирование и осуществление преобразований. Это обеспечит успех за счёт :
в процессе участия у людей формируется чувство «собственности»
участие способствует лучшему пониманию ситуации и проблем
возрастает вероятность появления новых идей относительно эффективных трансформаций.
Формирование системы вознаграждения в поддержку изменений.
Предоставление времени и возможности для удаления от стереотипов прошлого (сопротивление изменениям обратно пропорционально времени их реализации).
Формирование чёткого представления относительно будущего п/п и доведения этого до сведения всех сотрудников. Важным является планирование эффективной системы коммуникаций.
Использование системного подхода – это предполагаемое обеспечение соответствующее между разными организационными сферами, каждой из которых должно рассматриваться как возможность для углублений и ускорения изменений.
Разработка специальных трансформационных программ
Содержит следующие этапы :
план трансформации
менеджер трансформации
ресурсы для трансформации
трансформационные структуры (трансформационная команда, команда по проектированию, экспериментальные подразделения)
Формирование системы обратной связи – эффективны фокусные группы, опросные листы, формальное и не формальное интервью.
Огромное влияние на то, как будет преодолено сопротивление имеет стиль проведения изменений.
Существуют следующие подходы:
авторитарный
контролирующий
на основе сотрудничества
с помощью изменения корпоративной культуры
«чемпионский» - мотивация менеджеров стать лидерами
Ансофф предложил следующие методы проведения организационных изменений :
принуждение – метод, требующий больших затрат и наиболее конфликтный. Этот недостаток (конфликт) можно устранить, если до начала проведения изменений определить интересы и потребности персонала, выявить потенциал, источники сопротивления и найти способы влияния на них. Допустима помощь внешних консультантов.
адаптация – процесс постепенных мер, незначительных реорганизаций, которая длится достаточно долго. Таким способом можно повлиять на традиции структуру власти, компешеную руководителей, неформальные аспекты деятельности п/п.
Метод наиболее мягкий, органичный, слабое сопротивление можно преодолеть за счёт компромиссов, соглашений, договоров.
антикризисный – в условиях кризиса сопротивление перерастает в поддержку, поэтому кризис можно было бы использовать для радикальных организационных изменений.
управление сопротивлением (метод аккордеона) – в зависимости от перемен времени доминирует принуждение или адаптация. Можно базироваться на использовании модульного подхода : процесс планирования подразделялся на модули, в конце которого определяется очерёдность реализации новых проектов, т.е. планирование и реализация объектов идут параллельно.
Сопротивление изменениям минимизируется в начале их провидений и контролируется на протяжении всего времени.
Недостаток метода : сложность, требует постоянного внимания со
стороны высшего руководства.
4. Сравнительная характеристика методов представлена в таблице :
Методы |
Цел-я примен-я |
"+" |
"-" |
Принуждение |
Срочность проведения изменений |
Быстрота изменений |
Большое сопротивление |
Адаптация |
Несрочность проведения изменений |
Слабое сопротивление |
Медленное достижение результатов |
Антикризисное управление |
Угроза существованию организации |
Слабое сопротивление |
Дефицит времени |
Управление сопротивлением |
Сред. Срочность проведения изменений |
Учёт момента, комплекс изм-ния |
Риск неудачи сложность, необх. Особой компетенции |
Выбор метода проведения изменений может быть осуществлен в следующей последовательности : 1. анализ стратегической позиции п/п для определения разницы между компетенцией управляющих и др., необходимым для проведения и поддержания изменений.
2.расчёт врем. влияния изменений на п/п (ti) с учётом скорости внедрения изменений и условий конкуренции.
3. анализ силы сопротивления для определения max (Рmax) і min (Pmin) сопротивления, которое необходимо преодолеть после создания «стартовой площади» - это подготовительный этап проведения стратег. изменений,на котором создаются органы власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс, беспрерывность, min сопротивление. Разр-ся детализованные планы процесса изменений, определяются ответственные лица, ресурсы, схема взаимодействий, этапы осуществления изменений, ам-ся индивидуального качества раб-ков, их поженц.вори-жи и отношение к реализуемой стратегии.
4. расчёт времени, необходимого п/п для проведения соответствующих мероприятий (tc), а так же времени, необходимого для адаптации (ta).
5. сравнение Pmax c Pmin и решение о том, достаточно ли сил для проведения изменений с помощью адаптивного метода
6. если сил недостаточно для преодоления сопротивления, то это может привести к кризису, что предполагает антикризисное управление. Если изменения привели к кризису, то
7 . выбираем метод, исходя из следующих правил : если ti ta метод адаптации
если tc ti ta метод аккордеона
если ti tc метод принуждения
если ti tc готовность к кризису и антикриз. упр-е
При любом методе проведения орг изменений имеет место сопротивление, которое объясняется тем, что капез процесс развития предпол. изменения и реорганизацию п/п в соответствии с новыми целями и стратегиями.
Сопротивление изменениям – многогранное явление, которое проявляется в форме непредвидимых отсрочек, противодействий, дополнительных затрат и не стабильности процесса стратегических изменений.
Различают индивидуальные, групповое и сопротивление системы.
Сопротивление обратно пропорционально темпам проведения изменений так же имеет значение последовательность проведения изменений.
Е сли последовательность :
Стратегия Система Поведение (сопротивление max-no)
Поведение Система Стратегия (сопротивление min-no)
Причины индивидуального сопротивления : 1). нежелание рисковать или эгоистичный интерес
2). наличие собственного мнения о целесообразности изменений
3). низкий уровень готовности к изменениям (недостаток или отсутствие способностей)
4). отсутствие желания проведения изменений, обусловленное неверным пониманием и недостатком доверия.
Методы уменьшения или полного преодоления сопротивлений :
обучение и передача информации
привлечение к участию
умеренность (облегчение) и поддержка
переговоры, вспомогающие материальные и моральные стимулы
кооптация – предоставление человеку – потенциальному источнику сопротивления главную роль в принятии решений о внедрением нововведений
принуждение или угроза («примус»)
маневрирование – выборочное использование информации или составление чёткого графика деятельности и распределение средств с целью желаемого воздействия на подчинённых.
анализ «поля сил» - заключается в выявлении по каждой группе в организацииций следующих характеристик:
относительная сила группы
агрессивность
механизм влияния
вероятное давление
сила лияния
Группа – малочисленное относительно – устойчивое сообщество людей, объединившихся общими целями.
На основе этих данных выявляются противники (оппозиционеры), приверженцы, нейтральные группы.
-
Открытое
Приверженец
Противник
Проявление отнош-я к изм-ям
Пассивный приверженец
Опасный элемент
Скрытое
Принимаются
Не прим-ся
5. Управление сопротивлением – это работа на опережение и включает спектр мер по пере убеждению, поощрённо доминирующего влиянию.
Основные этапы :
Формирование «стартовой площадки» на основе ан. «поля сил»
Достижение атмосферы поддержки с исполнителем всего спектра мотивации
Стратегическое управлениее ориентируется на процессуальные теории мотивации : Д. Маклеланда, Ф. Герцберга, В. Врума, Б.Ф. Скиннера.
Из содержательных теорий мотивации берутся такие ориентиры как «потребность в признании», «потребность в росте», «потребность в самореализации» (Маслоу), что даёт возле-ть увязать индивидуальные и орг. потребность
Исполнение власти для разъяснений, переубеждений, поощрения и привлечение сотрудников в процесс орг. изменений.
Формирование стратегического поведения и стратегического мышления
Контроль «источников сопротивления»
Для разделения конфликтов в организации рук-ли м шп-ть стили :
а). конкурентный – баз-ся на силе, отстаивающие своих прав, предусматривает победителя и проигравших
б). стиль самоустранения – руководство ненастойчиво, ищет пути сотрудничества
в). стиль компромисса – разумное настаивание руководства на его способе разрешения конфликта и одновремен. направленность руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется.
г). сотрудничество – руководство стремится реализовать свои подходы по проведению изменений и сотрудничать с несогласными членами организации.
Конфликт содержит в себе как позитивные, так и негативные элементы (например, повышение информированности, создание новых решений)