Сетевые структуры

При создании в компании сети п/п разбивается для более гибкого выполнения производственных программ несамостоятельного хозяйства, а иногда и в правовом отношении, центры(СБЕ) выделение центров. прибыли, отделение, произв. сегменты.

Выделяют два вида сетевых структур:

1. сетевая структура крупных компаний, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Достаточно распространены, однако структура подобного типа – это соединение внутрифирм. иерархии с контрактной системой.

2. сеть или совместность фирм, близких по размерам, юридически самостоятельных и поддерживающих устойчивость друг друга (в рамках одного вида деятельности)

Главная идея: временная (договор на определенный срок или для достижения определенного результата) кооперационная сеть при обладающих ключевыми компетенциями для наилучшего выполнения рын. заказа, базирующаяся на единой инф. системе.

Основное достоинство: выбирать и исполнять наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными затратами.

Сетевая компания – виртуальная компания (Visa – членская организация, союз банков и др. финансовых учреждений )

Основная характеристика сетевой структуры:

а) открытость

б) гибкость

в) автономность

г) узкая специализация членов сети

д) приоритет горизонт. Связей

е) высокий статус информации и кадровых средств интеграции

Конкурентные преимуществава предприятий в сети:

• скорость выполнения заказа

• возможность снижения совокупных зартрат

• возможность более полного удовлетворения потребностей заказчика

• возможность гибкой адоптации к изменениям

• возможность снизить барьеры выхода на новые рынки

Управление в рамках сетевой структуры предполагает:

- определение задач или требований проекта.

- поиск и оценка возможных партнеров (исполнителей)

- выделение исполнителей, оптимально соответствующих задачам

- управление и распределение исполнителей.

- постояное отслеживание и перераспределение, если это необходимо, партнеров и ресурсов по задачам.

Сетевые структуры:

- средмер. экономической зависимости от партнеров

- практически отсутствуюет материальная и социальная поддержка участников сети в следствие отказа от классических долгосрочных договоров и обычных трудовых отношений.

- опасность чрезмерного усложнения, выекающая из разнородности членов сети, неопределенности в план-и.

1. Реинженеринг.

Первым жтапом движения предприятия к эффективной структуре должно быть переосмысление ориентиров: кто мы, что делаем, куда идем, куда хотели бы идти.

Для одновременного достижениея максимально возможной простоты и наибольшего соответствия разр-ку организационной структуры следует начинать с четкой ориентации на ключевые виды деятельности, производимые обеспеить ключевые результаты.

Реинженеринг- фундаметнальноее переосмысление и перепроектирование бизнесс-процессов для достижения существующих удучшений в таких ключевых понятиях, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Реинженерингу подвергаются процессы, а не функциональные подразделения.

Сложность связана с вычленением процесса из бюрократической структуры организации (например бизнес-процесс – оплата счетов поставщиков)

Пример: Структура (схема процессов) американская компания, занимается производством полупроводников Texas Instruments.

Связи с клиентами

Концепция

Клиенты

Рынок

Разработка

Производство

Выработка стратегии

Разработка

продукта

Планирование и поддержка клиентов

Выполнение заказов

Развитие производственных мощностей

На схеме выделены 6 бизнес-процессов.

Отсутствуют вертикальные связи.(все связи пркатически горизонтальные).

Важно, что рынок включен в структуру компании самостоятельную структуру ф-мо выполняют и клиенты, которые могут строить свои отношения с предприятиями только на основе заключения контрактов.

Выделяют два вида реинженеринга.

1. Кризисный – когда нужен комплекс нив. Позволяющий ликвидировать кризисные проблемы организации

2. Реинженеринг развития. – применим в случае ухудшения динамики развития предприятия, потери занимаемой конкурентной позиции.

Реинженеринг воздействует на бизнес следующим образом:

1. происходит «горизонтальное» сжатие процессов, т.е несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для её выполнения создаётся специальный коллектив, что многократно повышает эффективность работы за счет сокращения времени её выполнения и численности исполнителей.

2. «Вертикальное» сжатие процесса предполагает расширение полномочий сотрудников повышение роли каждого из них в рабочем процессе, что приводит к значительному повышению отдачи

3. Реинженеринг уничтожает линейное упорядочевание рабочих процедур позволяет распараллеливать процесс.

Предполагается многовариантность исполнения рабочего процесса, выбор делается в соответствии с конкретной ситуацией.

4. Реинженеринг предполагает выполнения работ в том месте (на предприятии или вне его), где это целесообразнее, а не по функциональному признаку, что повышает эффективность работы за счет отказа от иерархического деления предприятия на отделы.

5. Ограничивается число проверок и управляющих воздействий.

Шаги реинженеринга:

1. Составить общую схему бизнес-процесса, включая связи с другими видами деятельности в цепочке ценностей.

2. попытаться упростить процесс по возможности исключая из него определенные участки и анализируя возможности модернизации оставшихся.

3. определить какие участки процесса могут быть автоматизированны (обычно это простые повторяемые операции, не требующие размышлений и принтия решений). Рассмотреть вопрос по внедрению передовых технологий, которые могут обеспечить рост производительности в будущем.

4. оценить каждый участок бизнес-процесса на предмет его важности в стратегии, стратегически важные участки должны быть оценены с т.зр. возможностями стать лучшими в отрасли или в мире.

5. Взвесить все «за» и «против» относительно вывидения за пределы компаний тех видов деятельности, которые не являются основными и не вносят существенного вклада в создание конкурентных преимуществ.

6. разработать новую структуры для выполнения оставшихся видов деятельности, реорганизовать персонал в соответствии с ними.

Реинженеринг, если он грамотно осуществлен, может дать огромный выгрыш в производительности и снижении затрат, а также создание организационных возможностей.

Пример:

Подразделение компании «Дженерал-Электрик» по обслуживанию заказов объеденило 6 производственных отделов в 1, сократило число уровней управления с 3 до1, заменило ручную систему учета потребителей на автоматическую, сократило число операций по инвестиции грузов. Результат: сокращение времени с момента получения заказа с 3 недель до 3 дней, рост производительности на 20%, сокращение расходов на 30%.

2. Реструктурезация отечественных предприятий рассматривается как изменение организационной структуры и стиля управления предприятия в постприватизационный период.

В процессе реструктуризации выделяют 4 этапа:

1. Изменение системы планирования производства (упразднения системы госплана и децентрализация управления предприятия)

2. изменение системы управления собственностью (приватизация)

3. реорганизация системы управления предприятием (направление на создание гибких организационных стуктур, способных быстро адоптироваться к изменению рынка)

4. формирование системы стратегического планирования (плаирование исходя из внешних возможностей и угроз)

Основные методы и формы реструктуризации:

1. методы, связанные с поиском возм-и роста доходов

- реструктуризация долгов

- повышение эффективности маркетинга

- продажа или сдача в аренду части ОФ

- конверсия

- повышение качества старых изделий.

- разработка программ снижения затрат

- временная остановка капитального строительства и продажа объектов НЗП

- поиск инвестиций и инвесторов

- получение кредитов

2. методы, направленные на реформу системы управления хозяйственного механизма.

- замена руководства

- частичная или полная приватизация

- децентрализация управления

- отделение непрофильных структурных подразделов

- выделение спец производств

- выделение новых прогрессивных форм и методов управления

- сокращение численности занятых на предприятии.

Реинженеринг и реструктуризация ведут к реорганизации предприятия.

Программа организационных изменений должно включать:

1. обеспечение поддержки предполагаемых изменений, т.е вовлечение ключевых и замитересов групп, а также отдельных лиц в поиске оптимальных решений.

2. определение общей перспективы, т.е отображене желательного направления изменений без подробного анализа деталей.

Это носит мотивационный характер,т.е показывает необходимость изменений и стимулирует положительные ожидания коллектива, а также разработки стратегии и мероприятий.

3. Устанавление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений во избежание неопределенностей и конфликтов.

4. обеспечение информацией и отучения персонала

5. постоянная проверка ключевых параметров организации

6. гарантии стимулов (мотивация)