Стратегический менеджер должен обладать следующими качествами

быть хорошо информирован

уметь управлять своим временем и энергией

быть хорошим политиком

не должен быть как эксперт, т.е. зацикленным

должен обладать способностью продвигать программы в частных направлениях

Тема: Стратегия, бизнес - процессы и организационная структура п/п

1. сравнительная характеристика организационных структур

2. основные тенденции развития организационных структур (компании будущего)

3. адоптация организационных структуры к стратегии: реинженеринг, реструктуризация, реорганизация

4. организационное обеспечение стратегического управления на п/п

1. Принцип: «стратегия определяет структуру» говорит о том, что любая организация, находящаяся в процессе непрерывно изменяется

Классическая теория управления выделяет следующие типы орг. стр-р:

• линейная

• функциональная

• линейн.-функцион.

• дивизионная (штабная)

• матричная

Сравнительная характеристика представлена в таблице.

характеристика	линейная	функциональная	линейно-функциональная	штабная	матричная
1.форма управ. и тип принятия решений	централизован., абсолютно авторитарный	централ., олигарх.	централ., авторит.	децентрал., страт-ий	децентрал., демократ
2.культура	принцип единоначалия	нарушение принц. единог., возникновение междоусобиц, соперничест. и конфликтов	объединение принц. единства руководства с приецип. специализации руководства	проблемотичность поддержания компании в усл-ях достаточной стратегической свободы	вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию права
3.профессионально – квалифицированный состав работников в аппарате управления	широкопрофильные руководители, отсутствие специалистов по каждой функции управления	высокая компетенция специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций	«________»	менеджеры стратегического уровня	узко специализированные профессионалы высокого уровня
4.диапазоны ответственности	четко определена ответственность за конечные рез-ты	двойное подчинение – уменьшение уровня ответственности исполнителей	линейные уровни принимают решения и контролируют, консультируют, информируют, планируют и организуют	перенесение отв-ти за финансовые рез-ты на нижние уровни упр-я	руководители проект. групп ответственны за обеспечение высоких конечных результатов, за полное использование ресурсов
5.связь между подразделениями	четкие, простые	трудности в поддержании постоянной взаимосвязи между разными функц. службами	четкие	подразделы автономны	трудности в поддержании баланса между 2-мя линиями власти
6. неформальные св-зи	перегрузка!!!!!! руководителей	сложные, возможна ситуация отсутствия единого действия	простые, однако существует перегрузка инфор-ции	достаточно сложные, возможно дублирование и искажение инф-ции	сложные, высока вероятность нерациональных затрат времени на коммуникации
7.тип коммуникации, обратная связь	вертикальный, обратная связь отсутствует	вертикальная присутствует	«_________»	«_________»	вертикальная, горизонтальная присутствует
8. затраты на содержание органов управления	неизменны	неизменны	неизменны	повышаются	повышаются

Функциональная структура – наиболее популярный подход с одним видом деятельности, ее вид находится в прямой зависимости от таких факторов, как потребитель, технология и товар.

Для широко диверсифицированных п/п целесообразно испытать дивизиональную стр-ру управления, так как она позволяет рационально использовать конкур. Преимущества и совершенствовать процессы стратегического планирования.

В условиях быстрого развития информационных технологий целесообразно использовать организационные структуры кластерного типа, где прямой административный контроль подчиненных заменяется информационным, т.е. кажд. кластер, реализуя собственные цели, информационно взаимодействует с координационным кластером посредством современной инф. технологий (пример децентрализации управления)

Одним из решений, обеспечивающих этот вариант разграничения деятельности п/п и связей внутри его, а так же оптим. пропорций между автономией и контролем явл. сетевая орг. стр-ра – гибрид функций дивиз. и метрической стр-ры .

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем целесообразно использовать следующий нормативной хар-ки аппарата управления:

1. производительность аппарата управления - к-во произ-й при конечной прибыли или выработанной в процессе управления информации.

2. экономичность аппарата управления – относительные затраты на его функционирование (удержание зарплаты на содержание аппарата управления, удельный вес управления работников в численности ППП, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ)

3. адаптивность системы управления – ее способность эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий (чем шире, тем адаптивней)

4. гибкость – при изменении условий п/п не меняет структуру

5. оперативность – принятие решений, своевременность и скорость

6. надежность аппарата управления – способность обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов(соблюдение нормативов, отсутствие отношений)

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов орг. стр-ры является наиболее полное и устойчивое достижение целей.

Прежде чем проводить значительное стратегическое изменение в конкретных системах п/п необходимо ответить на вопрос, в какой степени культура п/п и механизм принятия решений может помешать реформированию.

2. В настоящее время меняются принцип. основы деятельности компании – происходит переход от компаний базирующихся на рацион. орг-ции к компаниям базирующимся на знаниях и информации.

Основные направления модификации компании и структур управления:

переход от узкой функц. специализации к интеграции в содержании и характере управленческой деятельности

дебюрократизация, т.е. отказ от формализации

сокращение числа иерархических уровней – предпочтительными являются мелкие компании с гибкими специализированными формами труда, сети компаний

трансформация организационных структур из пирамидальной в плоские (горизонтальные организационные структуры)

осуществление децентрализации ряда функций управления

повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческой фирм, действующих на принципах рискового фин-ния

повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (комбинация персонала) по сравнению с о структурной интеграцией

установление филиальных форм связи между самой компанией

создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой отдачи персонала

В рамках глобализации бизнеса эффективно использовать компании горизонтального типа.

Пример:

Компания Nokia включает в себя 3 горизонтальной группы, которые поддерживают 4 бизнес- группы(СБЕ)

A B C D

Customer and market operations

Mobile

phone

Multimedia

Networks

пост-к сетевой инфраструктуры операторов мобильной связи

Enterprise solutions

предоставление мобильной связи корпоративным пользователям

1

Technology platforms

2

Research, Venturing, Business infrastructure and operating resource sourcing

3

1. Включает: структурные подразделения продаж и маркетинга, а так же отделы пр-ва, снабжения и закупок, поддерживает А,B, D и сохраняется собственный отдел продаж и маркетинга.

2. занимаются поставками ведущих технологий, как самой компании Nokia, так и внешним клиентам

3. исследовательский центр Nokia венчурная деятельность (полный цикл от этапа разработки до начала прибыльной деятельности)

Бизнес инфраструктура включает в себя бизнес процессы структуры управления и поддержки.

Операцион. аутсорсинг - включают подразделения, которые занимаются разработкой корпоративных стратегий, слияниями и поглощениями правами интеллектуальной собственности, службами совершенствования бизнеса Nokia, контролем качества.

Специалистами предполагается, что законченном виде корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы ф-ли финансов и управление персоналом.

Основные признаки структуры горизонтального типа:

а) формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них

б) плоская иерархия, сохраняется вертикальное администрирование

в) выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости

г) минимизация деятельности внутри каждого базового процесса

д) создание автономных межфункциональных раб. групп (команд), кажд. из которых имеет определенную цель и осуществляют четкий контроль за их достижением. Это сокращает число уровней иерархии и число управленческого персонала на 35%

е) основные критерии эффективной деят-ти компании – степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей

структуры горизонтального типа:

• возросшая гибкость

• сокращение нерациональных затрат.

• мобилизация всех ресурсов

Однако создание организационной структуры горизонтального типа протекает как сложный, болезненный и длительный процесс, сложность заключается в выявлении базовых процессов.