Глава 7. Стратегия процессов

Главное решение при изготовлении товаров для операционного менеджера

— это найти лучший путь к процессу производства.

Стратегия процесса — это подход, который использует организация для

преобразования ресурсов в товары и услуги. Объектом стратегии процесса

является нахождение пути производства товаров, который удовлетворяет

потребностям покупателя и специфике производства по цене и другим

управленческим критериям. Отобранный процесс должен иметь

долговременный эффект по таким критериям, как гибкость, цена и качество

производимых товаров. Следовательно, многие стратегии фирм определяются

временем, затрачиваемым на принятие решений о выборе процесса. Затраты

для эффективного процесса, отобранного в качестве приоритетного для начала

производства, на много меньше, чем усилия, затраченные позже для

усовершенствования неудовлетворительного процесса.

7.1. ТРИ ТИПА ПРОЦЕССОВ

Сфокусированный на процессе. Более 75% производств выполняется в

очень малых объемах или партиях разнообразных товаров. Малый объем

товаров может быть разнообразным. Эти малые объемы, высокое разнообразие

процессов также известны под названием «перемежающегося процесса»

(технологическая специализация). Способности производства, организованного

вокруг такого процесса определяют стратегию, сфокусированную на процессе.

Сфокусированный на продукте. Высокий объем производства и малое

разнообразие процессов характеризуют процессы, сфокусированные на

продукте. Возможности производства организуются вокруг товаров. Эти

процессы также называются продолжительными, непрерывными процессами.

Они имеют очень продолжительный период производства одного и того же

товара, отсюда их название. Такие товары, как стекло, бумага, электрические

лампы, гайки и болты производятся с применением этих процессов. Такой

организации присуща способность к стандартизации и, главное, к обеспечению

качества, в отличие от организации, которая производит уникальные продукты

ежедневно.

Повторяющиеся процессы. Производства, занимающие

промежуточное положение между продолжительными и изменяющимися

процессами — это повторяющиеся процессы. Повторяющиеся процессы

используют модули. Модули — это части и компоненты, предварительно

изготавливаемые, часто с использованием продолжительных процессов.

Линия с повторяющимися процессами — классический сборочный

конвейер. Повторяющиеся процессы широко используются, в том числе

сборочные конвейеры для всех автомобилей. Повторяющаяся стратегия более

структурирована и последовательна, чем стратегия работы на заказ.

Ресторан быстрого питания — вот пример повторяющегося процесса,

использующего модули. Этот тип производства более чем продолжительные

процессы, принимает во внимание испрашиваемый в данный момент состав

64

потребления; определенные составляющие (например, мясо, сыр, соус, томат,

лук) соединяются в продукт, называемый чизбургер. Таким способом фирма

приобретает как экономическое преимущество продолжительных процессов

(когда многие модули заранее изготовлены), так и покупательное

преимущество от малых объемов и высокого разнообразия моделей.

Таблица 7.1. Сравнительные характеристики процесса с малым

объемом и высоким разнообразием, повторяющегося

процесса и процесса с высоким объемом и малым

разнообразием

Сфокусированный Повторяющийся Сфокусированный

на процессе процесс на продукте

1. Малое количество и Обычно Большое количество и

большое разнообразие стандартизованные малое разнообразие

товаров товары с выбором того, товаров

что будет производиться

из модулей

2. Используется Специальное Используется

оборудование оборудование и оснастка оборудование

универсального, а не используется как специального, а не

специального помощь на сборочных общего назначения

назначения конвейерах

3. Работники должны Работники должны быть Работники должны быть

быть более широко достаточно хорошо менее широко

подготовлены обучены подготовлены

4. Должно быть много Повторяющиеся Наряд-заказов и рабочих

рабочих инструкций, так операции уменьшают инструкций мало, так как

как каждый раз работа изменения в рабочих они стандартны

видоизменяется инструкциях

5. Запасы материалов Техника «точно во Запасы материалов

высоки по отношению к время» используется для низки по отношению к

объему производства слежения за запасами объему производства

6. Незавершенное Техника «точно во Незавершенное

производство велико по время» используется для производство невелико

отношению к выходу слежения за по отношению к выходу

производством

7. Медленное движение Движение, измеряемое в Быстрое движение

предметов обработки часах и днях предметов обработки

через предприятие является типичным

8. Заготовки двигаются Заготовки перемещаются Материалы

через малое число конвейером, перемещаются по

гибкого оборудования транспортными соединительным трубам,

средствами, в т. ч. АТС материалопроводам и т.

д.

65

9. Достаточные объемы Средние или малые Хранение построено

хранилищ являются места хранилищ вокруг оборудования,

типичными машин, продуктовых

потоков

10. Конечная продукция Конечная продукция Конечная продукция

обычно производится по производится на основе обычно производится на

порядку и не хранится частых прогнозов основе прогнозов и

хранится

11. Расписание, Расписание, Расписание

ориентированное на ориентированное на ориентировано на

порядок запуска, временные временные

является комплексным и характеристики, часто характеристики,

преимущественно охватывает операции и устанавливающие

связано с соотношением оборудование различных простые и

продаж, запасов, моделей, а также выбор преобладающие связи с

мощностью и вариантов модулей по выпуском, достаточным

обслуживанием прогнозам спроса для обеспечения

заказчиков прогнозируемых продаж

12. Фиксированные Фиксированные цены, Фиксированные цены с

цены, с возможной зависящие от возможной тенденцией к

тенденцией к производственной увеличению и низкая

уменьшению и высокая мощности цена любых изменений

цена любых изменений

13 . Ценообразование— Цена обычно известна, Вследствие

часто выполняемая хотя, преимущественно, фиксирования высокой

процедура, оценивает в на основе опытных цены цена зависит от

основном работу,а цена данных возможности продажи

часто становится товара

фактически известной

только после окончания

работы

Сравнение стратегий процессов. Табл. 7.2 продолжает сравнение трех

стратегий процессов и суммирует их соотношение. В первом слева столбце

приведен объем выпуска и ассортимент товаров. В таблице показан тип

операций, которые существуют в каждой из стратегий процессов. Фирма

должна оперировать в границах обозначенной диагонали. Оценивая табл. 7.2 с

точки зрения функционирования ресторана, в левом верхнем углу мы будем

иметь ресторан, производящий изысканные единичные блюда, а далее вниз по

диагонали мы будем находить рестораны с ограниченным меню, где

используется более специализированное оборудование и стандартные приемы.

Продолжая пример с изготовлением пищи и двигаясь вниз по диагонали,

придем к производству из свежезамороженных полуфабрикатов, доставляемых

в ресторан, которые необходимо только разогреть и подать на стол.

66

Таблица 7.2. Ориентиры в стратегиях процессов

Стратегия, Повторяю- Стратегия,

Объем и сфокусированная щиеся сфокусированная

ассортимент на процессе процессы на продукте

товаров (переменный (модульный (продолжительный

процесс) процесс) процесс)

Одна или малое Проекты Стратегии

число единиц товара несложные

(фиксированные

вложения и затраты,

вызванные

переходом к

производству

другого продукта

высоки)

Очень маленький Затраты на

выпуск, высокое изготовление

разнообразие (технологическая

специализация)

Средний выпуск, Несвязанные

среднее разнообразие повторения

Продолжительный Связанные

выпуск, среднее повторения

разнообразие

Очень Простые Продолжительные

продолжительный стратегии процессы

выпуск, изменение в (переменные

параметрах (качество, затраты высоки)

размер, толщина и

т.д.)

Использование от 5 до 25 от 20 до 75 от 70 до 80

оборудования, %

Нижняя строка в таблице 7.2 показывает, что использование в процессе

оборудования часто составляет от 5 до 25%. Использование более 15%

перемещает движение вправо, к стратегии продолжительных процессов.

Использование оборудования — это мера эффективности производства. Она

часто высоко сочетается с величиной капитала, стоимостью рабочей силы и

использованием рабочих. Движение к повторяющимся процессам или

процессам, сфокусированным на продуктах, может привести к значительным

положительным экономическим результатам. Идея двигаться вправо как

возможность влиять на цены приводит к необходимости изменять продукт.

Движение вправо, к продолжительным процессам, желательно, если денежные

67

потоки достаточны и риск уменьшения спроса незначителен или

необходимость вариантов товара может быть поддержана.

Машины, оборудование и технологии. Выбор машин и оборудования для

производственного процесса требует решения проблем качества, мощности и

гибкости. Операционный персонал разрабатывает документы, в которых

отражается мощность и необходимый размер производства. Один из этих

факторов, имеющим отношение к использованию процесса, может быть

определяющим.

Выбирая лучшую стратегию для фирмы, нужно понимать специфические

особенности ее производства, управленческие процессы и технологию. Фирмы,

не использующие инвестиционные процессы и высокие технологии, придут к

потере конкурентного преимущества. Отбор подходов, таких, как

инвестирование в производственный процесс, может обеспечить уникальное

преимущество. Отбор машин и оборудования может также дать конкурентное

преимущество. Многие фирмы, к примеру, развивают уникальную технику и

оборудование, что обеспечивает им преимущество. Это преимущество может

иметь результат, выражающийся в повышении гибкости удовлетворения

покупательских потребностей, в снижении цены и повышении качества. Во

всяком случае, конкурентное преимущество для выигрыша на рынке будет

заключаться в постоянном развитии и совершенствовании производства и

управления.

7.2. СТРАТЕГИИ СЕРВИСНЫХ ПРОЦЕССОВ

Стратегии переменных процессов, отображенные в табл. 7.2., могут быть

использованы как для сервиса, так и для производства. Например, практика

дает доказательства, что для сервисных предприятий имеют в большинстве

своем производство очень малыми партиями. Это, вероятно, правильно для

медицинского сервиса, ресторанов и др. Они часто производят малые размеры

или единичные размеры партий товаров и услуг. Такие организации будут

обозначены в левом верхнем углу табл. 7.2.

Решения в секторе сервиса. Как показано в табл. 7.2, в стратегиях,

сфокусированных на процессе, мощность и использование оборудования

крайне низки — около 5%. Это справедливо не только для производства, но

также и для сервиса. Рентген в кабинете дантиста и большое количество

оборудования в лучших ресторанах используются мало. Низкий уровень

использования оборудования частично возникает потому, что мощность

рассчитана на пиковые нагрузки или потому, что оборудование приобретается

как необходимое. Другая причина — плохое планирование (из-за больших

усилий, которые требуются для прогнозирования спроса в индустрии сервиса)

и, как результат-несбалансированность при использовании оборудования.

Сервисная индустрия движется к правому столбцу табл. 7.2, где отражена

ситуация, характерная для ресторанов быстрого питания, государственных

клиник, мастерских по регулировке автомобилей и т. д. Это уменьшает

количество вариантов сервиса, поэтому мы можем рассчитывать на понижение

цены за единицу товара.

68

Стратегия процесса и контакт с покупателем. Контакт с покупателем —

это важная переменная в производственной системе. В процессе, который

непосредственно рассчитан на покупателя, ожидания отдельным покупателем

результатов процесса производства не оправдываются. Деятельность в секторе

сервиса — хороший этому пример. В ресторанах, медицинских учреждениях,

юридических конторах так много взаимодействия с клиентом, как это только

возможно для оперативного и гладкого осуществления процесса. Многие

процессы могут быть выполнены в уникальной для покупателя манере. Это

взаимодействие может сопровождаться различными вариантами, как показано

в табл. 7.3.

Таблица 7.3. Взаимодействие с покупателем и сервисным процессом

Техника Пример

Ограниченное предложение Ресторан с ограниченным меню

Сеть потребительских поставок Перевозки транспортом предпочти-

тельнее, чем производство на месте

Структура сервиса такова, что потре- Банк: потребитель приходит в

бители приходят, когда им необходимо представительство открыть новый

обслуживание счет, берет кредит и т. д.

Сервис самообслуживания покупате- Супермаркет или универмаг

лей в их собственном темпе

Отдельные услуги, которые могут Автоматические расчетные узлы

оказываться автоматически

7.3. МОЩНОСТЬ

Определение размера производства является решающим в успехе фирмы,

поэтому концепция и техника планирования мощности занимает важное место

в ее деятельности. Фирма должна управлять своим спросом исходя из

существующей мощности. При изменении потребной мощности, связанной с

меняющемся спросом, рекомендуется применять прогнозирование и анализ

деревьев решений.

Управление спросом. Менеджер может иметь возможность изменять

спрос. В случае, когда спрос превышает мощность, фирма может урезать спрос,

просто поднимая цены, планируя долгосрочное лидерство и прибыльный

бизнес. В случае, когда мощность превышает спрос, фирма может захотеть

стимулировать спрос через изменение цены или агрессивный маркетинг либо

приспособиться к рынку через изменение товара.

Неиспользованное оборудование (т.е. излишек мощности) отражаются в

повышении постоянных затрат, а недостаточное количество оборудования

делает годовой доход ниже, чем это возможно. Внешние изменения включают

сглаживание процесса по объему через изменение персонала; через

выравнивание оборудования и процессов, которое может включать покупку

или продажу машин, лизинг необходимого оборудования; совершенствование

методов увеличения производства; перепроектирование необходимого товара.

69

Существуют сезонные и циклические колебания спроса. В таких случаях

менеджер должен находить выход в поиске товаров, которые находились в

оппозиции друг к другу по спросу. Например, фирма суммирует линию

моторов к снегоходам с линией моторов к газонокосилкам. В таком случае

использование оборудования и персонала может быть выравнено.

Могут быть использованы и другие тактики для выравнивания спроса на

существующих мощностях. Рассмотрим, как определить мощность и как

решить проблему определения объема производства.

Управление мощностью. Мощность — это максимальный выход системы

за определенный период. Мощность обычно определяет норму, такую, как,

например, количество тонн стали, которое может быть произведено за неделю,

за месяц или за год. Для многих компаний измерение мощности может быть

прямым: то есть максимальное число единиц, которое может быть произведено

в определенное время. Однако для ряда организаций определение мощности

может быть очень сложным. Мощность может измеряться в терминах

лечебных коек (госпиталь), активных прихожан (церковь) или числа

совещающихся (общественная программа). Другие организации используют

общее время работы как измеритель мощности.

Проектируемая мощность предприятия — это максимум мощности,

который может быть достигнута в идеальных условиях. Большинство

организаций оперируют оборудованием в меньшем размере, чем

проектируемая мощность. Они делают так потому, что, по их мнению, могут

оперировать более эффективно, когда их ресурсы не ограничены лимитами.

Ожидаемая мощность может быть 92% от проектируемой мощности. Это

понятие называют эффективностью мощности, или ее использованием.

Эффективность мощности, или коэффициент использования — это

отношение ожидаемой мощности к проектируемой в процентах:

Ожидаемая мощность

Эффективность мощности =

(ККоэффици использования)

нт Проектируемая мощность

Эффективность мощности, или коэффициент использования, представляет

тот максимум мощности, который фирма может достичь при данном наборе

товаров, методов планирования и стандартов качества.

Другой показатель — эффект. В зависимости от того, как оборудование

используется и управляется, может быть трудно или невозможно достичь

100%-го эффекта. Обычно эффект определяют по отношению к проценту

эффективность мощности. Эффект— это мера действительного выхода к

эффективности мощности:

Действительный выход

Эффект =

Эффективность мощности

Нормативная мощность — это измеритель максимума мощности на

отобранных производствах. Нормативная мощность будет всегда ниже или

эквивалентна проектируемой мощности. Для расчета нормативной мощности

выполняется действие:

70

Нормативная мощность = (Проектируемая мощность) х

х (Коэффициент использования) х (эффект)

Прогноз требующихся мощностей. Определение требуемых мощностей

базируется на будущем спросе. Когда спрос на товары и услуги может быть

спрогнозирован с достаточной степенью точности, определение требуемой

мощности может быть прямым. Это обычно требует двух фаз. В течение

первой фазы будущий спрос прогнозируется традиционными методами, в

течение второй фазы этот прогноз используется для определения требуемой

мощности.

В качестве инструмента для прогнозирования можно использовать метод

регрессионного анализа.

Поскольку нормативная мощность может быть спрогнозирована,

следующий шаг — это определение размера прибыли от каждого добавления

мощности. Для этого сделаем предположение, что служба менеджмента знает

технологию и тип оборудования, которое будет применено для удовлетворения

будущего требуемого троса. Рис. 7.1. показывает, как новая мощность может

быть спланирована для будущего роста спроса.

Как показано на рис. 7.1,а, новые мощности приобретаются к началу

следующего года. Эти мощности будут достаточными для управления

возрастающим спросом до начала второго года.

К началу третьего года, новые мощности снова приобретаются, что

позволит организации удовлетворить спрос к началу третьего года Этот

процесс может быть продолжен на будущее.

а) б)

Рис. 7.1. Схема добавленной мощности

На рисунке 7.1,а показан вариант, когда новые мощности приобретаются к

началу последующего года. На рис. 7.1,б большие дополнительные мощности

приобретаются к началу первого года, а будут использованы для будущего

спроса к началу третьего.

Приведенный график показывает только два возможных варианта. В

некоторых случаях выбор между ними может быть относительно легким.

Подсчитав общую стоимость каждого варианта, выбирается вариант с

наименьшей общей стоимостью. В других случаях определение будущей

мощности предприятия может быть более запутанным. В этом случае

71

компании используют анализ критической точки и анализ текущей

приведенной стоимости.

В большинстве случаев число субъективных факторов при прогнозировании

трудно квалифицировать и измерить. Эти факторы включают: технологические

решения, действия конкурентов, строительные правила, решения по

человеческим ресурсам, местные, региональные и федеральные законы и

правила.

Когда будущий спрос на товары и услуги и нормативная мощность

подвержены значительным изменениям, предлагаемые процедуры могут быть

неадекватными. В этом случае проблемы требуемой мощности могут быть

определены с помощью вероятностных моделей решения. Типичная задача

требующего решения — каков будет размер строящегося предприятия, чтобы

удовлетворить будущий спрос. Основные варианты связаны с факторами

спроса и принятым рынком для производимых товаров и услуг. В этих случаях

уровень будущего размера рынка должен рассматриваться, как благоприятный,

так и неблагоприятный. В этом случае успешно используется теория решений с

неопределенным будущим, с использованием как таблиц, так и дерева целей.

7.4. АНАЛИЗ КРИТИЧЕСКОЙ ТОЧКИ.

Анализ критической точки (в долларах, рублях или штуках), представляет

собой нахождение точки, в которой затраты равны доходу. Эта точка является

критической точкой. Анализ критической точки требует оценки постоянных

затрат, переменных затрат и дохода.

Постоянные затраты – это затраты, которые существуют, даже если ничего

не производится, т.е. ни одна единица товара не выпускается или никто не

обслуживается.

Переменные затраты – это такие, которые меняются с изменением объема

производства в штуках. Главная составляющая в переменных затратах – это

затраты труда или материалы.

Линия дохода начинается от начала координат и продолжается вверх

вправо, увеличиваясь с каждой проданной единицей товара (см. рис. 7.2). Когда

линия дохода пересекает общую линию затрат, это – критическая точка, по

отношению к которой область прибыли расположена справа, а убытков – слева.

Затраты и доход изображены прямыми линиями, т.е. они находятся в

прямой зависимости от количества произведенных штук товара. Однако, ни

постоянные затраты, ни переменные затраты не будут прямыми линиями.

Например, постоянные затраты изменяются в соответствии со стоимостью

оборудования или используемой площадью; затраты труда изменяются при

сверхурочных работах или при квалификации наемных рабочих, доход может

меняться при таких факторах как скидки в зависимости от объема.

Существуют два графических подхода к анализу критической точки.

Первый определяет все постоянные затраты и суммирует их. Переменные

затраты оцениваются при анализе труда, материалов и других затрат,

связанных с производством каждой единицы Постоянные затраты

представлены горизонтальной линией, начинающейся на оси ординат.

72

Переменные затраты показаны как возрастающие приростные затраты,

начинающиеся в области постоянных затрат на оси ординат и возрастающие с

каждым изменением в объеме.

Рис. 7.2. Базовая критическая точка.

Формулы для анализа критической точки в долларах или штуках

BEP(x) = F / (P – V)

BEP($) = BEP(x)P = FР / (P – V) = F / ((P – V) / P) = F / (1 – V/ P )

где ВЕР (х) – критическая точка в штуках;

BEP ($) – критическая точка в Д.Е.;

P – цена за единицу;

Х – количество произведенных единиц;

TR = Px – общий доход;

F – постоянные затраты;

V – переменные затраты на единицу;

TC = F + Fx – общие затраты.

Когда общий доход эквивалентен общим затратам, получаем:

TR = TC или: Px = F +Vx

Решив уравнение относительно x, имеем:

Прибыль = TR - TC = Px – (F +Vx) = (P – V)x – F.

Второй путь анализа критической точки – определение общих затрат для

малого текущего периода и затем для соответствующих объемов выпуска.

73

Данные можно свести в таблицу. Эти данные достаточны для изображения

линии представляющей общие как постоянные, так и переменные затраты.

Таким образом, линия регрессии или прямая аппроксимирующая ее. Может

быть показана в виде общих затрат, как показано на рис. 7.3. Там где линия

общих затрат пересекает ось ординат находиться аппроксимированное

значение постоянных затрат (точка А).

Таблица 7.4. Объем, затраты и доход

Месяцы Объем, ед. Затраты Доход

Январь 300 120 000 130 000

Февраль 350 125 000 150 000

Март 500 135 000 200 000

Апрель 550 140 000 220 000

Май 250 110 000 100 000

Июнь 200 100 000 85 000

Июль 400 120 000 175 000

Рис .7.3. График на основе данных таблицы

Используя эти соотношения, можно напрямую определить критическую

точку и прибыль. Особый интерес представляют две формулы:

74

Общие постоянные затраты

Критическая точка в штуках =

Цена - Переменные затраты

Общие постоянные затраты

Критическая точка в ДЕ =

1 - Переменные затраты/Цена

Цель анализа критической точки – это помощь в процессе отбора и

определения объемов выпуска с наименьшими общими затратами. Такая точка

будет, например, также показывать область наибольшей прибыли. Возможно

решение двух вопросов: найти процесс с наименьшими затратами и

наибольшим значением прибыли. Такое прямое определение в двух

направлениях может сделать процесс решения успешным. Рис. 7.4 показывает

три варианта процессов с помощью простого графика, называемого картой

пересечений. Три различных процесса могут быть представлены тремя

различными затратами. Из различных выпусков только один будет иметь

наименьшие затраты.

Рис 7.3. Карты пересечений

Многопродуктный случай. Анализ критической точки для однопродуктного

случая бывает недостаточно. Большинство фирм выпускают несколько

75

изделий. Каждое изделие имеет свою продажную цену и переменные затраты.

Используя анализ критической точки, преобразуем уравнение с учетом вклада

каждого товара.

F

BEP (S) = ,

( 1 - Vi / Pi ) (Wi )

где V - переменные затраты на единицу,

Р - цена за единицу;

F - постоянные затраты;

W – процент каждого товара в общем объеме продаж в долларах;

i - индекс товара.

Анализ критической точки для товара обеспечивает менеджера пониманием

реального уровня будущих продаж. Он точно знает, что должно быть продано

каждый день. Анализ критической точки такого типа может быть проведен,

рассмотрен и обсужден, после чего принимается решение о необходимом

оборудовании. Действительно, лучшее обсуждение вероятного успеха

предприятия может быть выполнено на основе анализа критической точки.

Анализ критической точки применительно к проблемам мощности.

Влияние решений о мощности может быть показано через использование

анализа критической точки (см. рис. 7.3).

Если прогноз выпуска ниже, чем фактический объем, фирма может выбрать

не соответствующий действительности процесс. Чем выше будут затраты на

единицу товара, тем больше фирма работает с несовершенными процессами,

скажем, в точке В1, чем в точках В2 и В3. Выбор решения о мощности во

время процесса производства трудно изменить.

Кроме того, чем дальше будем двигаться вправо, к непрерывным

процессам, тем оборудование и процесс производства будут сложнее и дороже

если спрос изменяется или не определен, то важным фактором является

гибкость производственного процесса.

С изменением размера производства при продолжительных

производственных процессах часто требуются серьезные пересмотры и

существенные расходы. Тогда как большая гибкость влево от длительных

процессов дает лучшие результаты.

ОБОБЩЕНИЕ

Процессы, которые используют операционные менеджеры при выполнении

преобразований, могут быть важными и для производства товаров. Процессы

преобразования определяются как постоянными и переменными затратами, так

и количеством и качеством товара. Процесс решения может приводить к

выбору технологии, которая сфокусирована на процессе или продукте либо

занимает место между ними. Тем не менее, должны применяться мощности и

технология, которые будут давать конкурентное преимущество.

Хорошее прогнозирование, анализ критической точки, карты пересечений,

деревья решений, денежный поток и техника чистой текущей стоимости (NPV)

особенно применимы производственными менеджерами, когда они принимают

решения о процессах.

76

Часть четвертая.

ТАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

В ПРОИЗВОДСТВЕННОМ И

ОПЕРАЦИОННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ