Минобрнауки россии
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Российский государственный гуманитарный университет»
(РГГУ)
Филиал РГГУ в г. Балашихе
Связи с общественностью в системе антикризисного реагирования
Лукашенкова Александра Вячеславовна
Курсовая работа по предмету «Управленческое консультирование»
студентки 4 курса заочной /сокращенной формы обучения
специальности 080504
«Государственное и муниципальное управление»
Руководитель
Кандидат педагогических наук
(ученая степень, ученое звание)
_______________ Михалкина Е.Г.
(личная подпись) (расшифровка
личной подписи)
Балашиха 2014
Содержание
Введение 3
1. Понятие и причины возникновения кризиса 4
2. Антикризисный консалтинг 11
3. История кризиса компании Pepsi 17
Заключение 23
Список используемой литературы 24
Введение
Спектр управления большой компанией очень широк. Порой даже опытнейшие из руководителей упускают из вида детали разной степени важности, что приводит к возникновению кризиса. Причины тому могут быть очень разные, так же как и последствия могут быть разной степени тяжести. Главное в ситуации кризиса - «быть при оружии», то есть иметь четкую стратегию поведения компании и определенную политику компании. Самое опасное последствие кризиса – общее падение имиджа компании, что в дальнейшем скажется и на спросе, и на отношениях с поставщиками.
Решение данной проблемы не может быть разработано спонтанно – распространившаяся информация не может быть отозвана из разума её потребителей, поэтому единственный способ, которым можно эти последствия пусть не устранить, но минимизировать – это предоставить свою информацию. Но и она не выбирается случайным образом. Массовое сознание – это сложная и неуправляемая структура, успешно работать с которой могут только профессионалы.
Как известно, когда появляется спрос, тогда возникает и предложение. В широкой науке общественных отношений появилась еще одна специализация – антикризисный менеджер. Его профиль затрагивает такие области как социология, журналистика, аналитика, политика и стратегический менеджмент, и главное – умение грамотно эти знания применить.
В данной работе я рассмотрю узкую специализацию специалиста по связям с общественностью – разработку антикризисной стратегии организации.
Понятие и причины возникновения кризиса
Кризис в большой компании – дело не редкое. В основном это связано с неправильно построенной системой организации или несвоевременным реагированием руководства на внутренние или внешние проблемы.
Кризис в развитии любой организации — событие довольно закономерное и прогнозируемое. Все переходы с одной стадии развития на другую сопровождаются системными кризисами. Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний, умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных кризисов меняется кадровый состав компании. Когда в организации наступает кризис, при каких условиях он возникает и как развивается?
Слово «кризис» происходит от греческого krisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.
Применительно к бизнесу кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятным, так и положительным. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу для выживания предприятия.
Имеет смысл разделить кризисы на саморазвивающиеся (СМ) и инициированные (ИН). .[1]
СМ-кризисы возникают по причине утечки информации, технологических сбоев, частой смены собственников и топ-менеджеров, внутрифирменного воровства, гибели сотрудников на производстве, проверок контролирующих органов (естественно, если проверки не были кем-то инициированы) и так далее. Выйти в условиях СМ-кризиса сухим из воды, полагаясь исключительно на инструменты антикризисного пиара, как правило, не удается. Так как никакой пиар не может устранить причину эскалации кризиса.
Специфика причин ИН-кризисов (конфликты акционеров, недружественные поглощения, проверки со стороны госорганов по заказу конкурентов, информационные атаки) в том, что прежде чем реагировать на них, целесообразно проанализировать действия и получить информацию о ресурсах наступающей стороны. Арсенал атакующего пиара регулярно пополняется все новыми инструментальными изысками. Поэтому хотя бы один специалист РR-отдела должен, как хороший шахматист, уметь просчитывать действия конкурентов на несколько ходов вперед. Кто заказчик, какие он использует технологии и каковы его материальные ресурсы - вот далеко не полный перечень вопросов, на которые нужно ответить антикризисному аналитику.
Все последующие шаги антикризисного реагирования находятся в плоскости работы с ключевыми аудиториями. Типичная ошибка РR-служб - сотрудничество только со СМИ, являющимися лишь носителями месседжей. В то время как клиенты, партнеры, сотрудники компании, инвесторы, кредиторы, контролирующие инстанции требуют не меньшего и не всегда опосредованного внимания. Ведь благосостояние компании напрямую зависит от них, а не от СМИ. Впрочем, обо всем по порядку.
На начальном этапе СМ-кризиса средства массовой информации, как правило, выступают против компании, так как склонны искать негатив, сенсационные факты и давать неоднозначные оценки. Как сделать прессу союзницей? Исходя из возможностей, стиля работы компании, масштаба кризиса, можно организовать пресс-конференцию, выезд журналистов на предприятие, договориться о не выходе или согласовании статей и сюжетов, порочащих имидж компании, распространить аналитические материалы разъяснительного характера.
В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса основное внимание обычно уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.
В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие – сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.
С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом уходят на последние места в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов. В особенности страдают вопросы контроля над системой управления персоналом.
Однако ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что конкурировать организации могут только за счет знаний, умений и навыков своих сотрудников.
Продукция, которую мы предлагаем потребителю, в целом одинакова, и выбираем мы продавца, провайдера услуг и т. д. только за счет эффективных коммуникаций, хорошего отношения к нам как к потребителю услуг. Поэтому вопрос управления персоналом, особенно в ситуации кризиса, должен переместиться в системе приоритетов на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.
Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно, законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.
Этапы развития и кризисы роста компании по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений.[2] Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.
Переход организации от стадии к стадии сопровождается кризисом – кризисом в управлении персоналом, кризисом в управлении финансами и т. д.
Современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации (слияний) и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.
Какой бы моделью мы ни пользовались для описания жизненного цикла организации, ясно одно: все переходы от одной стадии развития к другой будут сопровождаться системными кризисами в организации. Этот процесс может быть медленным, затянутым, и тогда достаточно долго внутри организации будут фиксироваться проблемы во внутренней оргреальности. Процесс перехода от стадии к стадии может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненнее для сотрудников компании.
Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний, умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных кризисов меняется кадровый состав компании, т. е. меняется состав персонала. Кто-то уходит, кто-то, наоборот, приходит, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще.
Собственно, именно об управлении процессом в этих условиях дальше и пойдет речь в цикле статей.[3]
Когда в организации наступает кризис, то при каких условиях возникает и как развивается? С точки зрения организационного развития, ответы на эти вопросы лежат в плоскости парадигмы организационного развития.
Достаточное количество признаков внутри компании может указывать на то, что в организации назревает кризис.
К ним можно отнести:
проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);
менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;
страдает качество работы;
начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;
компания начинает испытывать трудности с подбором персонала, теряет привлекательный имидж работодателя;
начинаются проблемы с самим процессом целеполагания, особенно это заметно, когда есть несколько учредителей. В этом случае очень часто с постановкой целей в компании наблюдается картина, как в известной басне И. А. Крылова «Лебедь, Рак и Щука»;
или же как сказал один из заказчиков консалтингового проекта: «Что-то у нас не так, не знаю что, но… что-то не в порядке».
Другими словами, собственно кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации, включая:
задачи существования организации;
технологию работы;
управленческие процессы и структуры;
организационную культуру;
персонал компании.
Спровоцировать открытый кризис в организации может множество факторов, ведь организация, согласно подходу с точки зрения организационного развития, является открытой системой, которая очень быстро и ярко реагирует на изменения внешней среды.
Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис в организации, могут стать:
влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);
желание изменить технологию «производства», т. е. технологию работы компании;
изменение целей лидеров, т. е. собственников компании;
изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.
Собственно, у организации, в связи с намечающимся кризисом, выходов остается не столь много.
Первый вариант: собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития. Т. е. ситуацией кризиса можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии.
Второй выход менее привлекательный, но от этого не менее редко используемый в практике. В этом случае кризис становится причиной развала и прекращения существования организации.[4]
На практике в ситуации кризиса компания:
продается, т. е. меняет собственника и управленческую команду;
собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т. д.) для вывода организации из кризиса;
в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести компанию из кризиса.
Для реализации этих вариантов необходимо провести полный аудит работы организации – для получения полной картины.
Кризис может идти малозаметно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению собственника одной компании, «проинвентаризировали имеющиеся ресурсы» и определили, что ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т. д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.